Arquitectura integral de creación de valor empresarial: diseño de un modelo
multidimensional para la competitividad organizacional.
Integrated business value creation architecture: Design of a multidimensional model for
organizational competitiveness.
Arquitetura integral de criação de valor empresarial: desenvolvimento de um modelo
multidimensional para a competitividade organizacional.
Jonathan Eduardo López Poveda
Universidad Casa Grande
Ecuador
info@lopezygomez.com
https://orcid.org/0009-0009-7058-4279
Nathalie Fernanda Gómez Suárez
Universidad Casa Grande
Ecuador
gerencia@lopezygomez.com
https://orcid.org/0009-0002-2227-7599
Forma de citación en APA, séptima edición.
López, J; Gómez, N. (2026). Arquitectura integral de creación de valor empresarial: diseño de un modelo
multidimensional para la competitividad organizacional. Revista Ibero Research, 1(7), 856 – 892.
Fecha
de
presentación:
20/09/2026
Fecha
de
aceptación:
23/09/2026
Fecha
de
publicación:
24/09/2026
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Resumen
La fragmentación entre diagnóstico estratégico, ejecución y medición dificulta
interpretar la creación de valor empresarial. El objetivo consistió en diseñar una
arquitectura gerencial multidimensional que articule herramientas administrativas y
decisiones de alta dirección. Se realizó una investigación documental propositiva,
sustentada en veinte fuentes académicas e institucionales, con demostración financiera
retrospectiva basada en información pública de Microsoft de 2023–2025. Se construyó
el Índice Multidimensional de Creación de Valor Empresarial (IMCVE), integrado por
seis dimensiones y doce indicadores, con reglas de normalización, ponderación,
cobertura y restricciones de interpretación. La aplicación del componente financiero
produjo 50,00, 51,75 y 49,86 puntos, respectivamente; la mejora del margen operativo
coexistió con una reducción del margen de caja después de inversión en 2025. El orden
entre 2024 y 2025 cambió cuando el peso del margen operativo superó
aproximadamente 88,88 %. Se concluyó que la arquitectura permite relacionar
desempeño, evidencia y decisiones, mientras la sensibilidad de los resultados exige
transparentar las ponderaciones. La demostración acredita reproducibilidad del
componente observado, sin constituir validación causal ni una medición completa del
IMCVE.
Palabras clave: control estratégico; indicadores compuestos; asignación de recursos;
trazabilidad; mejora continua.
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Abstract
Fragmentation between strategic diagnosis, execution, and measurement makes
business value creation difficult to interpret. The objective was to design a
multidimensional management architecture linking administrative tools and senior
management decisions. A prescriptive documentary study was conducted using twenty
academic and institutional sources, with a retrospective financial demonstration based
on Microsoft's public information for 2023–2025. The Multidimensional Business Value
Creation Index (IMCVE) was developed with six dimensions and twelve indicators,
including normalization, weighting, coverage, and interpretation restrictions.
Application of the financial component yielded 50.00, 51.75, and 49.86 points,
respectively; an improving operating margin coexisted with a declining cash margin
after investment in 2025. The ranking of 2024 and 2025 reversed when the operating
margin weight exceeded approximately 88.88%. The architecture was found to connect
performance, evidence, and decisions, while result sensitivity requires transparent
weighting. The demonstration establishes reproducibility of the observed component,
without constituting causal validation or a complete measurement of the IMCVE.
Keywords: strategic control; composite indicators; resource allocation; traceability;
continuous improvement.
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Resumo
A fragmentação entre diagnóstico estratégico, execução e mensuração dificulta
interpretar a criação de valor empresarial. O objetivo consistiu em desenvolver uma
arquitetura gerencial multidimensional que articule ferramentas administrativas e
decisões da alta direção. Realizou-se uma pesquisa documental propositiva,
fundamentada em vinte fontes acadêmicas e institucionais, com demonstração
financeira retrospectiva baseada em informações públicas da Microsoft de 2023–2025.
Construiu-se o Índice Multidimensional de Criação de Valor Empresarial (IMCVE),
composto por seis dimensões e doze indicadores, com regras de normalização,
ponderação, cobertura e restrições de interpretação. A aplicação do componente
financeiro produziu 50,00, 51,75 e 49,86 pontos, respectivamente; a melhoria da
margem operacional coexistiu com a redução da margem de caixa após investimento em
2025. A ordenação de 2024 e 2025 mudou quando o peso da margem operacional
superou aproximadamente 88,88%. Concluiu-se que a arquitetura permite relacionar
desempenho, evidências e decisões, enquanto a sensibilidade dos resultados exige
transparência nas ponderações. A demonstração comprova a reprodutibilidade do
componente observado, sem constituir validação causal nem mensuração completa do
IMCVE.
Palavras-chave: controle estratégico; indicadores compostos; alocação de recursos;
rastreabilidade; melhoria contínua.
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Introducción
La creación de valor empresarial exige relacionar decisiones comerciales, recursos
productivos y resultados financieros dentro de un mismo sistema de dirección. Una
mejora de ventas puede coexistir con deterioro de caja, mientras una inversión que
reduce el resultado inmediato puede ampliar capacidades futuras. El problema de
gestión consiste en identificar esas interdependencias y establecer qué evidencia permite
sostener una decisión, sin confundir desempeño observado con expectativa de beneficio.
La estrategia proporciona criterios para seleccionar mercados, configurar actividades y
asignar recursos; su ejecución depende de capacidades, estructura y sistemas de control.
Grant (2021) integra estos componentes en el análisis competitivo, lo que permite situar
las herramientas de diagnóstico dentro de una decisión empresarial. Desde esta
perspectiva, elaborar matrices constituye una actividad intermedia cuyo valor depende
de su conexión con acciones, responsables y resultados verificables.
El Balanced Scorecard (BSC) ofrece una estructura para relacionar objetivos
financieros, clientes, procesos y aprendizaje. La revisión de Kumar et al. (2024) muestra
la amplitud de sus desarrollos y su relación con sostenibilidad y pensamiento sistémico.
Esa trayectoria respalda la pertinencia de integrar perspectivas, pero no resuelve por sí
misma cómo normalizar indicadores heterogéneos, controlar duplicidades o interpretar
una puntuación agregada ante información incompleta.
La transformación digital incrementa las posibilidades de recopilar información y
modificar modelos de negocio, aunque también cambia las capacidades y métricas
necesarias para evaluar resultados. Verhoef et al. (2021) sitúan este proceso en una
perspectiva multidisciplinaria. Para la dirección empresarial, esa relación implica
examinar simultáneamente propuesta de valor, infraestructura, organización y capacidad
860
de ejecución, evitando identificar adquisición tecnológica con innovación efectivamente
aprovechada.
En el ámbito financiero, el valor depende de los flujos futuros y del costo de los
recursos comprometidos. Koller et al. (2025) ofrecen una referencia especializada para
su medición; por ello, el margen contable debe acompañarse de liquidez, inversión y
retorno sobre capital. El diferencial entre ROIC y WACC permite formular una
evaluación económica complementaria, siempre que numerador, capital invertido y tasa
correspondan al mismo alcance y horizonte.
La integración también comprende talento y gobierno corporativo. El World Economic
Forum (2025) documenta expectativas empresariales sobre transformación de
competencias, mientras la OECD (2023) articula responsabilidades de supervisión y
transparencia. Ambas perspectivas justifican que una arquitectura gerencial incorpore
condiciones de ejecución y control; sus contenidos no permiten presumir, sin
mediciones internas, que determinada organización posea capacidades suficientes o
controles eficaces.
En Ecuador, el Registro Estadístico de Empresas ofrece información sectorial y
territorial basada en registros administrativos, útil para delimitar comparables y
contextualizar unidades económicas (Instituto Nacional de Estadística y Censos [INEC],
s. f.). Su alcance agregado exige cautela: las estadísticas nacionales no sustituyen
registros de calidad, satisfacción, innovación o liderazgo de una empresa. Una
aplicación local requiere definir sector, tamaño, territorio y disponibilidad efectiva de
información.
Entre los antecedentes de los autores, la integración de KPI y medidas gerenciales bajo
NIIF 18 aporta una conexión entre objetivos, evidencia y revelación financiera (López
861
Poveda & Gómez Suárez, 2026a). La inteligencia tributaria predictiva introduce
seguimiento preventivo mediante indicadores (López Poveda & Gómez Suárez, 2026b).
Ambos trabajos resultan pertinentes como antecedentes conceptuales, sin que su
publicación equivalga a una validación empírica del índice aquí propuesto.
Otros antecedentes examinan la coherencia entre valoración, tributación y costo de
capital, la comparabilidad de operaciones relacionadas y la trazabilidad digital (López
Poveda & Gómez Suárez, 2026c, 2026d, 2026e). Su incorporación se circunscribe a
aspectos directamente relacionados con el modelo. La selección temática permite
aprovechar esa producción científica sin trasladar resultados jurídicos o fiscales a
conclusiones generales sobre competitividad empresarial.
El vacío abordado es operativo y metodológico: se necesita especificar cómo un
hallazgo del entorno se transforma en objetivo, acción, indicador, interpretación y
aprendizaje. El problema se formula como la construcción de una arquitectura
reproducible que conecte esas etapas y preserve las diferencias entre rentabilidad,
capacidades y exposición al riesgo. La contribución propuesta reside en esa articulación
y sus reglas, sin atribuir novedad individual a las herramientas existentes.
El objetivo general fue diseñar una arquitectura integral de creación de valor
empresarial para apoyar la competitividad organizacional. Se establecieron como
objetivos específicos vincular las herramientas administrativas, operacionalizar seis
dimensiones mediante indicadores, formular el IMCVE y demostrar el cálculo de su
componente financiero con datos públicos. También se examinó la sensibilidad a
ponderaciones y se definieron condiciones de aplicación y gobierno de la información.
862
Metodología
Se realizó una investigación documental de carácter propositivo, con alcance analítico y
demostración cuantitativa descriptiva. El objeto de estudio fue la arquitectura de
decisión empresarial, entendida como una especificación de relaciones entre
diagnóstico, estrategia, ejecución y medición. Se distinguieron tres productos: síntesis
conceptual, diseño del IMCVE y aplicación parcial reproducible; no se efectuó un
experimento ni se estimó el efecto causal de implementar la propuesta.
La búsqueda se efectuó el 24 de septiembre de 2026 mediante consultas web dirigidas a
editoriales académicas, repositorios institucionales y organismos emisores. Se
consultaron páginas de Springer Nature, Wiley, ScienceDirect, University of Groningen,
IFRS Foundation, OECD, ISO, NIST, INEC, World Economic Forum, Joint Research
Centre y Revista Ibero Research. No se atribuyó a este procedimiento acceso directo a
bases bibliométricas de suscripción ni exhaustividad sistemática.
Se combinaron expresiones como “creación de valor” AND “indicadores”, “balanced
scorecard” AND “performance management”, “composite indicators” AND
“weighting”, “PDCA” AND “Ishikawa”, y “corporate governance” OR “risk
management”. Se realizaron búsquedas adicionales por nombres de los autores y títulos
relacionados con KPI, NIIF, valoración y tributación; la delimitación temporal priorizó
publicaciones de 2021–2026 y documentos institucionales vigentes.
La selección fue intencional por pertinencia, verificabilidad y complementariedad. Se
incluyeron veinte referencias que aportaron fundamentos estratégicos, financieros,
metodológicos o de gestión, además de datos primarios para la demostración. Se
excluyeron resultados comerciales sin sustento identificable, referencias duplicadas y
documentos cuya relación con el objeto fuera indirecta. El procedimiento correspondió
863
a una revisión focalizada; no se calcularon indicadores bibliométricos ni se utilizó un
flujo PRISMA.
Para cada fuente se contrastaron título, autoría, año, entidad editora y DOI o dirección
institucional cuando correspondía. Se revisaron resúmenes, contenidos públicos,
metadatos editoriales y, en el caso financiero, los estados publicados por el emisor. Las
normas se utilizaron a partir de sus descripciones oficiales accesibles; no se afirmó
haber realizado una auditoría de conformidad ni se reprodujeron requisitos contractuales
de textos normativos restringidos.
La síntesis se organizó según la función de cada herramienta, su entrada documental, la
decisión que habilita y el resultado verificable esperado. PESTEL y Porter se asignaron
al entorno; cadena de valor e Ishikawa, al análisis interno; FODA, a la síntesis
estratégica; BSC y KPI, a la ejecución y medición; PHVA, a la revisión. Esta
clasificación constituyó una decisión de diseño, no una frecuencia obtenida de
encuestas.
Se definieron seis dimensiones: desempeño financiero; mercado y estrategia;
operaciones y calidad; personas y liderazgo; innovación y adaptación; gobierno y
riesgos. Se seleccionaron dos indicadores principales por dimensión para formar un
núcleo de doce, complementado por controles financieros y contextuales. La selección
buscó claridad operativa y cobertura funcional; no se emplearon análisis factoriales ni
coeficientes de consistencia interna para presentar el conjunto como una escala
psicométrica validada.
La unidad cuantitativa fue el ejercicio fiscal consolidado de Microsoft, con tres
observaciones correspondientes a 2023, 2024 y 2025, cerradas el 30 de junio. Se eligió
un caso instrumental por disponibilidad de estados comparables y documentación
864
pública, sin muestreo probabilístico. Las cifras monetarias se extrajeron en millones de
dólares estadounidenses del informe anual 2025, que presenta comparativos de
resultados y caja para los tres ejercicios (Microsoft, 2025).
Se recogieron ingresos, resultado bruto, resultado operativo, resultado neto, flujo
operativo, pagos por adiciones de propiedad y equipo, gasto de investigación y
desarrollo e ingresos de Microsoft Cloud. Se conservaron las clasificaciones del informe
utilizado y se distinguió la última magnitud, publicada en miles de millones con un
decimal, de las partidas contables expresadas en millones. Los cocientes relacionados
con Cloud se interpretaron con esa precisión de origen.
Se calculó margen operativo como resultado operativo dividido entre ingresos, margen
neto como resultado neto dividido entre ingresos y margen bruto como resultado bruto
dividido entre ingresos, multiplicados por cien. El flujo después de inversión se definió
como flujo operativo menos pagos por adiciones de propiedad y equipo; su margen
utilizó ingresos como denominador. Esta medida no incorporó adquisiciones
empresariales ni se identificó con flujo libre no apalancado de valoración.
Para la especificación general se adoptó una normalización acotada entre cero y cien
con dos referencias fijadas antes de la evaluación. En indicadores de beneficio, z = 100
× limitar[(x − L)/(U − L), 0, 1]; en indicadores de costo, z = 100 × limitar[(U − x)/(U −
L), 0, 1], con U > L. La función limitar restringió resultados al intervalo indicado; L y U
representaron referencias documentadas, no mínimos y máximos ajustados después de
observar el resultado.
Los indicadores con rango deseable, como determinadas razones de liquidez o niveles
de inventario, se reservaron para el tablero complementario. Se evitó premiar
automáticamente valores extremos cuando su relación con desempeño no era
865
monotónica. La misma precaución se aplicó a intensidad de investigación y desarrollo:
mayor gasto relativo no constituyó por definición un mejor resultado de innovación, por
lo que se utilizó como información contextual.
En la demostración financiera se empleó una transformación alternativa, explícita y
separada de las metas gerenciales: z(x) = 100 × x/(x + b), para x ≥ 0 y b > 0, donde b
fue el margen correspondiente de 2023. Esta referencia histórica produjo cincuenta
puntos en el año base y permitió comparar los años siguientes sin inventar metas
empresariales. Para valores negativos se definió z = 0, conservando el valor original y
una alerta de pérdida en el tablero.
La dimensión financiera se calculó como F(α) = αzMO + (1 − α)zMC, donde zMO
representó margen operativo normalizado y zMC margen de caja después de inversión
normalizado. Se adoptó α = 0,50 como convención neutral de demostración y se
examinó todo el intervalo 0–1. Estos pesos fueron parámetros analíticos declarados; no
se presentaron como preferencias observadas de los directivos ni como estimaciones
estadísticas.
El IMCVE general se definió mediante Dd = Σj vdj zdj e I = Σd wd Dd, con pesos no
negativos que sumaron uno en cada nivel. La configuración inicial asignó un sexto a
cada dimensión y la mitad a cada indicador dentro de su dimensión. Se mantuvo visible
el vector de dimensiones junto al índice para identificar compensaciones; la igualdad de
pesos expresó neutralidad inicial, sin demostrar igualdad de importancia económica.
Se definió cobertura C = Σd wd Σj vdj mdj, donde mdj tomó el valor uno cuando el
indicador dispuso de información admisible y cero en caso contrario. La publicación del
IMCVE completo requirió C = 1 y datos vigentes para los doce indicadores. Se permitió
reportar componentes completos por separado, sin redistribuir automáticamente el peso
866
de los ausentes; en la demostración se observaron dos de doce indicadores, equivalentes
a una cobertura ponderada de 16,67 %.
La evaluación realizada comprendió verificación aritmética, comprobación de acotación
y monotonicidad, conciliación de las cifras extraídas y análisis determinista de
sensibilidad. No se estimaron valores p, intervalos de confianza ni correlaciones
inferenciales, dado el carácter instrumental y el número de observaciones. Se utilizaron
Python, NumPy y Matplotlib para cálculos y gráficos, manteniendo precisión completa
durante el procesamiento y dos decimales en la presentación.
La revisión de consistencia examinó correspondencia entre denominadores, periodos y
fórmulas; también verificó que una misma métrica no se contara en dos dimensiones. Se
diferenció evidencia de desempeño, cobertura informativa y restricciones por riesgos
críticos. Las relaciones entre áreas se formularon como mecanismos de decisión
contrastables; su formulación no se trató como demostración de causalidad
organizacional ni de capacidad predictiva del IMCVE.
Se trabajó exclusivamente con documentación pública y datos agregados de una persona
jurídica, sin intervención sobre participantes, entrevistas ni información personal
sensible. No se declaró aprobación de un comité de ética inexistente. La integridad
metodológica se sustentó en trazabilidad de las fuentes, identificación de decisiones de
diseño y separación de resultados observados, cálculos derivados y condiciones de
aplicación a otras organizaciones.
Resultados
La arquitectura resultante vinculó seis etapas de gestión: delimitación del contexto,
diagnóstico de actividades, formulación estratégica, ejecución, medición y revisión.
Cada etapa produjo un insumo para la siguiente y recibió retroalimentación cuando una
867
desviación exigió reconsiderar supuestos. El resultado fue una especificación gerencial
con responsables, registros y decisiones de salida; las herramientas se integraron por su
función dentro de ese recorrido.
El diagnóstico comenzó con PESTEL, que organizó factores políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales y legales. Para cada factor se estableció registrar una
fuente, un horizonte de incidencia y una actividad expuesta, evitando asignar
puntuaciones sin evidencia. Porter complementó esa lectura mediante rivalidad,
sustitutos, nuevos entrantes y poder de compradores y proveedores; sus resultados se
vincularon con márgenes, diferenciación y dependencia comercial.
La Tabla 1 presenta la arquitectura de integración y la evidencia mínima que hace
verificable cada transición. Constituye una matriz de diseño del modelo, no un reporte
de prácticas observadas en Microsoft. Su organización establece cómo combinar las
herramientas sin generar una calificación única de entorno que pierda la explicación de
los riesgos o de las oportunidades identificadas.
Tabla 1
Arquitectura de integración entre diagnóstico, ejecución y aprendizaje
Herramienta
Entrada y producto
Decisión y evidencia
PESTEL
Factores políticos, económicos, sociales,
tecnológicos, ambientales y legales.
Escenarios y exposiciones; fuente,
horizonte y actividad afectada.
Porter
Rivalidad, entrantes, sustitutos y poder de
compradores y proveedores.
Posicionamiento; contratos,
concentración y condiciones de
competencia.
Cadena de
valor
Actividades primarias y de apoyo; costos,
tiempos y contribución.
Asignación de recursos; mapa de
procesos y registros conciliados.
FODA
Fortalezas y debilidades internas;
oportunidades y amenazas externas.
Cruces FO, FA, DO y DA; alternativa,
presupuesto y condición de abandono.
Ishikawa
Problema delimitado; hipótesis sobre
personas, métodos, tecnología, insumos,
medición y entorno.
Contraste de causas; registro de prueba
antes de intervenir.
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Herramienta
Entrada y producto
Decisión y evidencia
BSC y KPI
Objetivos financieros, clientes, procesos y
aprendizaje; metas e iniciativas.
Ejecución; responsable, fórmula, fuente,
frecuencia y evidencia de aceptación.
IMCVE
Doce indicadores normalizados; seis
dimensiones, cobertura y alertas.
Evaluación integrada; pesos, reglas de
agregación y límites de interpretación.
PHVA
Planificar objetivo; hacer intervención;
verificar resultado; actuar sobre evidencia.
Continuar, corregir o retirar; registro de
cambios y aprendizaje.
Nota. Matriz de diseño, no observaciones empresariales. BSC = Balanced Scorecard; KPI = indicador
clave de desempeño; PHVA = planificar, hacer, verificar y actuar. Fuente: elaboración propia con base en
Grant (2021), Kumar et al. (2024) y Nguyen et al. (2023).
La Tabla 1 muestra que el FODA recibe información previamente contrastada y la
convierte en alternativas estratégicas, mientras el BSC traduce la alternativa elegida en
objetivos y seguimiento. Ishikawa opera sobre problemas delimitados y PHVA sobre la
revisión de acciones. Esa separación evita que una hipótesis causal, una prioridad
estratégica y un resultado medido se interpreten como si fueran el mismo tipo de
evidencia.
La cadena de valor se incorporó para localizar dónde se origina una diferencia
competitiva o una pérdida de recursos. El modelo distinguió actividades primarias y de
apoyo, vinculándolas con costos, tiempos, calidad y experiencia del cliente. Una
decisión de tercerización, por ejemplo, requiere examinar el costo total y la dependencia
creada; una reducción del gasto inmediato no acredita por sí sola mejora de la
contribución económica.
El FODA se operacionalizó mediante cruces FO, FA, DO y DA. Las fortalezas y
debilidades quedaron asociadas con capacidades internas documentadas; las
oportunidades y amenazas, con condiciones externas identificadas. La alternativa FO
utilizó capacidades para aprovechar oportunidades, FA para reducir exposición, DO
para cerrar brechas y DA para limitar vulnerabilidades; cada alternativa requirió
presupuesto, plazo, indicador y condición de abandono.
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La integración de Ishikawa se definió como un registro de hipótesis sobre métodos,
personas, tecnología, materiales o insumos, medición y entorno. Cada rama requirió
evidencia de contraste antes de declarar una causa confirmada. Esa regla permitió
articular calidad y liderazgo, porque una falla de ejecución puede relacionarse con
instrucciones, carga de trabajo o diseño del proceso, además de las competencias de
quien realiza la actividad.
La primera demostración cuantitativa examinó la rentabilidad publicada para distinguir
crecimiento de ingresos y desempeño relativo. La Figura 1 presenta tres márgenes
calculados sobre el mismo denominador y los mismos periodos, sin utilizar una escala
de valoración gerencial. Esta comparación proporciona una entrada financiera al
diagnóstico y permite observar resultados que una única cifra de crecimiento no revela.
Figura 1
Márgenes contables calculados sobre ingresos, 2023–2025
Nota. Márgenes = resultado correspondiente / ingresos × 100. Fuente: elaboración propia con datos de
Microsoft (2025).
El margen operativo aumentó de 41,77 % a 45,62 % y el margen neto pasó de 34,15 % a
36,15 %, mientras el margen bruto final quedó próximo al inicial. Los cálculos muestran
que las trayectorias de rentabilidad no fueron idénticas. No se identificó a partir de esos
870
cocientes qué intervención administrativa explicó las variaciones; esa atribución
requeriría desagregar costos y controlar otros cambios empresariales.
En el BSC propuesto, los objetivos financieros se conectaron con calidad de ingresos y
sostenibilidad de caja; los objetivos de clientes, con retención y ejecución de la
estrategia comercial. Los procesos internos se vincularon con entrega y costos de no
calidad, mientras aprendizaje comprendió competencias e innovación. Gobierno y
riesgos se incorporaron transversalmente y como dimensión explícita de medición, para
conservar su visibilidad ante compensaciones entre perspectivas.
La Tabla 2 especifica el núcleo del IMCVE mediante doce indicadores distribuidos en
seis dimensiones. Las fórmulas corresponden a definiciones operativas propuestas; la
tabla no atribuye valores a empresas sin datos disponibles. La información se organiza
para que cada indicador pueda calcularse con un registro identificado, un responsable y
una frecuencia compatible con la decisión que debe apoyar.
Tabla 2
Dimensiones e indicadores principales del IMCVE y su operación gerencial
Dimensión e indicador
Fórmula y orientación
Registro; responsable;
frecuencia
Finanzas: margen
operativo
100 × resultado operativo / ingresos.
Mayor, mejor bajo perímetro fijo.
Estados financieros; finanzas;
trimestral.
Finanzas: margen de caja
100 × (flujo operativo − pagos de inversión
en propiedad y equipo) / ingresos. Mayor,
mejor con contexto de inversión.
Estado de flujos; finanzas;
trimestral.
Mercado: retención
100 × clientes de la cohorte inicial que
permanecen / clientes de la cohorte inicial.
Mayor, mejor.
CRM y contratos; comercial;
trimestral.
Estrategia: hitos
comerciales
100 × hitos aceptados / hitos programados
y vencidos. Mayor, mejor.
Plan aprobado; dirección
comercial; mensual.
Operaciones: entrega
conforme
100 × pedidos entregados a tiempo y
conformes / pedidos con vencimiento en el
periodo. Mayor, mejor.
Pedidos y calidad;
operaciones; mensual.
Calidad: costo de no
calidad
100 × costos de fallas internas y externas /
ingresos. Menor, mejor.
Costos conciliados; calidad y
finanzas; mensual.
871
Dimensión e indicador
Fórmula y orientación
Registro; responsable;
frecuencia
Personas: competencias
100 × puestos críticos cubiertos por
personal con competencia verificada /
puestos críticos requeridos. Mayor, mejor.
Matriz de competencias;
talento humano; trimestral.
Liderazgo: compromisos
100 × compromisos directivos cerrados y
verificados / compromisos vencidos.
Mayor, mejor.
Actas y aceptación; dirección;
mensual.
Innovación: conversión
100 × iniciativas con beneficio verificado /
iniciativas cuyo periodo de evaluación
venció. Mayor, mejor.
Portafolio e hitos; innovación;
semestral.
Adaptación: tiempo de
validación
Mediana de días entre aprobación del
experimento y decisión documentada de
validación o descarte. Menor, mejor sin
omitir pruebas.
Registro de experimentos;
innovación; trimestral.
Gobierno: controles
eficaces
100 × controles críticos probados y
eficaces / controles críticos exigibles en el
periodo. Mayor, mejor.
Pruebas documentadas;
control interno; trimestral.
Riesgos: tratamientos
cerrados
100 × tratamientos prioritarios vencidos y
cerrados con eficacia verificada /
tratamientos prioritarios vencidos. Mayor,
mejor.
Registro de riesgos;
responsable de riesgos;
mensual.
Nota. Especificación propuesta; no contiene resultados no observados. Los denominadores nulos se
clasifican como no evaluables, nunca como cumplimiento total. Los pesos iniciales son 1/6 por dimensión
y 1/2 por indicador. Fuente: elaboración propia; fundamentos en Kumar et al. (2024), Joint Research
Centre (2025), OECD (2023) y López Poveda y Gómez Suárez (2026a, 2026b).
La Tabla 2 concentra dos indicadores por dimensión para mantener una interpretación
manejable, pero conserva métricas complementarias fuera del agregado. El desempeño
financiero representa resultados económicos observables, mientras las otras
dimensiones incorporan relaciones comerciales, confiabilidad operativa y condiciones
de ejecución. Su agrupación permite localizar una desviación antes de promediarla; la
existencia de una fórmula no implica que sus umbrales hayan sido validados para todos
los sectores.
La retención de clientes se definió sobre una cohorte inicial, excluyendo altas del
periodo para evitar que la captación oculte pérdidas. El cumplimiento estratégico
comercial exigió hitos definidos antes de la ejecución y aceptados con evidencia; no
bastó declarar actividades terminadas. En empresas con transacciones esporádicas, la
872
cohorte debe corresponder al ciclo de recompra o al periodo contractual, manteniendo la
definición estable durante la comparación.
La entrega conforme y puntual combinó requisitos de calidad y plazo dentro del mismo
pedido, evitando sumar porcentajes separados que puedan referirse a operaciones
diferentes. El costo de no calidad incluyó reprocesos, desperdicio, garantías y
devoluciones identificables, dividido entre ingresos. Su uso gerencial exige criterios
homogéneos de registro; una disminución aparente podría reflejar reclasificación
contable en lugar de reducción efectiva del problema.
En personas y liderazgo, la cobertura de competencias críticas requirió evidencia de
capacidad para tareas específicas. El cumplimiento de compromisos de liderazgo se
limitó a acciones verificadas mediante registros y aceptación, evitando sustituir
conducta directiva por asistencia a reuniones. La comparación entre áreas debe
considerar exposición y responsabilidades, porque porcentajes semejantes pueden
ocultar diferencias importantes en complejidad o criticidad de las funciones.
En innovación se distinguió conversión de iniciativas y velocidad de validación. El
denominador de conversión incluyó iniciativas que alcanzaron el momento previsto de
decisión, para no penalizar proyectos todavía en desarrollo. El tiempo hasta validación
se midió desde la aprobación del experimento hasta una decisión sustentada; un descarte
oportuno y documentado puede representar aprendizaje útil, aunque no se convierta en
lanzamiento comercial.
La dimensión de gobierno y riesgos consideró pruebas efectivas de controles críticos y
cierre verificado de tratamientos prioritarios. La mera existencia de políticas no produjo
puntuación de eficacia. Se exigió delimitar el universo de controles antes del periodo y
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conservar evidencia de resultados, con trazabilidad de excepciones; de ese modo,
reducir artificialmente el universo examinado no mejora legítimamente el indicador.
El tablero complementario incluyó ROIC, WACC, diferencial ROIC–WACC, liquidez
corriente, flujo operativo y rentabilidad neta. Se definió ROIC = NOPAT/capital
invertido promedio, con NOPAT como resultado operativo después de impuestos
atribuibles a la operación. El capital se calculó sobre una política explícita de activos y
pasivos operativos; efectivo excedentario, arrendamientos e intangibles requirieron
tratamiento consistente con el numerador.
Se expresó WACC = Ke × E/(D + E) + Kd × (1 − τ) × D/(D + E), utilizando valores de
mercado de deuda y patrimonio cuando estuvieran disponibles y una tasa fiscal
compatible con la deducibilidad efectiva. Se estableció que país, moneda, horizonte y
estructura de financiamiento debían ser coherentes con los flujos. La expresión se
incorporó como referencia de cálculo, sin asignar un WACC observado al caso
instrumental.
La creación de valor económico se relacionó con (ROIC − WACC) × capital invertido,
bajo consistencia de periodo y medición. Se mantuvo como contraste externo al
agregado para evitar contar simultáneamente margen, retorno y excedente como
resultados independientes. Un IMCVE alto requeriría examinar ese contraste antes de
comunicar creación de valor financiero; la puntuación organizacional no reemplaza una
valoración monetaria.
La segunda comparación examinó el destino del efectivo generado por la operación. La
Figura 2 representa flujo operativo, pagos de inversión en propiedad y equipo y
diferencia entre ambas partidas. Su lectura permite incorporar la presión de inversión a
874
la evaluación financiera, conservando una definición contable verificable y diferenciada
de adquisiciones empresariales, servicio de deuda y otros movimientos de inversión.
Figura 2
Generación operativa de efectivo y absorción por inversión, 2023–2025
Nota. Caja después de inversión = flujo operativo − pagos por adiciones de propiedad y equipo; no
incluye adquisiciones empresariales ni equivale al flujo libre no apalancado. Fuente: elaboración propia
con datos de Microsoft (2025).
El flujo operativo aumentó durante los tres ejercicios, pero la diferencia después de
inversión alcanzó su mayor nivel en 2024 y descendió en 2025. La proporción de flujo
operativo absorbida por adiciones de propiedad y equipo pasó de 32,09 % a 47,41 %.
Este resultado derivado explica por qué la señal de caja puede divergir de la tendencia
del margen operativo sin implicar una contradicción aritmética.
La inversión en capacidad introduce una diferencia temporal entre desembolso y
resultado. El modelo asignó esa tensión a decisiones conjuntas de finanzas, operaciones
e innovación: evaluar utilización esperada, compromiso de recursos y horizonte de
recuperación. La información histórica identificó la tensión, pero no determinó si cada
inversión generará valor; esa pregunta requiere proyecciones y supuestos de demanda
que no se sustituyeron con cifras hipotéticas.
875
Para conservar la trazabilidad se organizaron las partidas originales de la demostración
en la Tabla 3. Se presentan magnitudes reportadas, sin normalización, de modo que los
márgenes y los flujos calculados puedan reconstruirse. La tabla también permite separar
datos financieros directamente observados de métricas gerenciales que exigirían acceso
a registros internos de clientes, personas, calidad o controles.
Tabla 3
Datos públicos utilizados para reconstruir la demostración financiera, 2023–2025
Partida (millones de USD)
2023
Ingresos
211.915
Costo de ingresos
65.863
Resultado bruto
146.052
Resultado operativo
88.523
Resultado neto
72.361
Flujo de efectivo operativo
87.582
Pagos por adiciones de propiedad y equipo
28.107
Investigación y desarrollo
27.195
Ingresos de Microsoft Cloud¹
111.600
Nota. Ejercicios fiscales cerrados el 30 de junio. El punto separa miles. ¹ Cloud se informa originalmente
en miles de millones de USD con un decimal; la conversión conserva esa precisión. Fuente: Microsoft
(2025), estados de resultados, flujos y nota 18; extracción y organización propias.
La Tabla 3 permite conciliar ingresos menos costo de ingresos con resultado bruto y
reconstruir los indicadores de la aplicación. Los recursos destinados a investigación y
desarrollo aumentaron en términos monetarios, al igual que los ingresos de Cloud. Esas
magnitudes describen escala y composición; su integración al análisis competitivo
requiere distinguir intensidad de inversión, resultados de innovación y participación de
negocios dentro de la organización.
La razón corriente calculada para 2024 y 2025 fue 1,27 y 1,35, utilizando activos
corrientes de 159.734 y 191.131 millones y pasivos corrientes de 125.286 y 141.218
millones, respectivamente (Microsoft, 2025). Estas cifras se mantuvieron como control
876
contextual. No se extendió la serie a 2023 con valores supuestos ni se convirtió una
mayor razón en mejora universal, porque el ciclo de cobro y las obligaciones diferidas
modifican su interpretación.
El procedimiento de normalización distinguió comparación con metas de comparación
histórica. En una implantación gerencial, las referencias L y U deben justificarse
mediante contratos, capacidad del proceso, límites de riesgo o comparables pertinentes.
En la demostración se utilizó la base histórica positiva de 2023; por construcción,
cincuenta puntos significó equivalencia con esa referencia y no desempeño suficiente,
cumplimiento presupuestario o umbral de competitividad.
La regla histórica z = 100x/(x + b) presentó derivada positiva para x ≥ 0 y b > 0, pues
dz/dx = 100b/(x + b)². El aumento de un indicador de beneficio elevó su puntuación
manteniendo fija la referencia, aunque con incrementos decrecientes. Se comprobó así
una propiedad formal de la transformación; no se inferió que su curvatura represente
preferencias reales de una organización.
El IMCVE se formuló como un índice formativo: sus dimensiones contribuyen a definir
el desempeño integrado y no necesitan manifestar un único factor latente. Por esa razón,
una correlación baja entre innovación y caja no invalida automáticamente el diseño. Se
estableció revisar solapamiento conceptual y sensibilidad antes de eliminar indicadores;
un resultado financiero y una capacidad organizacional pueden variar en sentidos
distintos por razones económicamente plausibles.
La tercera figura vinculó composición de ingresos e intensidad de recursos, sin
convertirlas en puntuaciones del IMCVE. Se utilizó una base común de cien en 2023
para comparar la evolución relativa de la participación de Cloud y del gasto de
investigación y desarrollo sobre ingresos. La transformación permitió observar ritmos
877
diferentes sin superponer porcentajes de naturaleza distinta en ejes con escalas
arbitrarias.
Figura 3
Evolución relativa de la composición comercial y la intensidad de I+D
Nota. Cada serie = cociente del ejercicio / cociente de 2023 × 100. I+D = investigación y desarrollo. La
participación de Cloud no equivale a cuota de mercado. Fuente: elaboración propia con datos de
Microsoft (2025).
La participación de Cloud pasó de aproximadamente 52,66 % a 59,95 % de los ingresos,
mientras el gasto de investigación y desarrollo representó 12,83 % y 11,53 %,
respectivamente. La intensidad relativa disminuyó pese al aumento del gasto absoluto.
Se identificó así una diferencia entre crecimiento de recursos y composición del
negocio; no se equiparó la expansión de Cloud con una medida de innovación
efectivamente validada.
En términos de integración estratégica, esos cocientes permiten formular preguntas
sobre cartera, asignación presupuestaria y capacidad instalada. La respuesta corresponde
a la combinación de cadena de valor, análisis competitivo y evaluación de proyectos. El
modelo no asignó puntuaciones positivas automáticas a la concentración en un negocio,
878
porque su conveniencia depende de rentabilidad, barreras de entrada, dependencia
tecnológica y exposición a cambios de demanda.
La cobertura del IMCVE se conservó como una variable distinta del desempeño. Con
dos indicadores financieros admisibles y diez no observados, se obtuvo 16,67 % de
cobertura ponderada bajo pesos iguales. Las magnitudes de Cloud e investigación se
mantuvieron fuera del núcleo porque no equivalen a retención, conversión de
innovación o validación; su disponibilidad no incrementó artificialmente la cobertura de
esas dimensiones.
Se estableció una restricción adicional para interpretar el agregado: una infracción
crítica confirmada o un control esencial fallido impediría comunicar desempeño
satisfactorio aunque la media resultara elevada. Esa restricción no modificó
silenciosamente el índice; se reportó como condición separada con evidencia,
responsable y decisión de escalamiento. El cálculo y el juicio de admisibilidad quedaron
diferenciados para conservar transparencia sobre ambos componentes.
La Tabla 4 resume escenarios de aplicación y la matriz cualitativa de riesgos del
modelo. Cada fila plantea una condición de uso, la exposición que exige atención y el
control asociado, sin asignar probabilidades o pérdidas inexistentes. Las respuestas
propuestas conectan BSC y PHVA con las decisiones de inversión, operación y
supervisión que se derivarían de una evaluación empresarial completa.
Tabla 4
Matriz de riesgos y escenarios de aplicación de la arquitectura gerencial
Escenario y riesgo
Evidencia y control
Respuesta BSC–PHVA
Expansión comercial:
crecimiento con presión de
caja.
Conciliar ventas, cobros e inversión;
revisar margen de caja y liquidez.
Contrastar metas comerciales con
recursos; ajustar ritmo de
inversión.
879
Escenario y riesgo
Evidencia y control
Respuesta BSC–PHVA
Manufactura: defectos y
retrasos de entrega.
Pedidos conformes, reprocesos y
pruebas de causas mediante
Ishikawa.
Planificar piloto, medir calidad y
estandarizar si la evidencia lo
respalda.
Servicios: pérdida de
clientes y capacidad
insuficiente.
Cohortes de retención, tiempos y
competencias verificadas.
Revisar promesa comercial y carga
operativa; evaluar resultado de
cambios.
Innovación: inversión sin
validación oportuna.
Hitos, evidencia de experimentos y
decisión de continuar o descartar.
Redistribuir cartera según
aprendizaje, costo y horizonte de
beneficio.
Gestión fiscal: errores de
clasificación o
documentación.
Conciliaciones, soporte de
operaciones y revisión especializada.
Escalar discrepancias; corregir
registros con trazabilidad.
Gobierno digital: dato
alterado o control crítico
fallido.
Pruebas de controles, acceso
autorizado y registro de cambios.
Activar respuesta y recuperación;
restringir uso del índice hasta
resolver.
Evaluación incompleta:
falsa comparación de
puntuaciones.
Cobertura, definiciones y parámetros
de la misma versión.
Publicar solo componentes
admisibles; completar evidencia
sin imputaciones ficticias.
Nota. Escenarios y controles propuestos, no incidentes observados ni estimaciones de probabilidad. BSC
= Balanced Scorecard; PHVA = planificar, hacer, verificar y actuar. Fuente: elaboración propia con base
en OECD (2023), NIST (2024) y López Poveda y Gómez Suárez (2026d, 2026e).
La Tabla 4 muestra que la misma arquitectura admite prioridades distintas según el tipo
de actividad. Una empresa de servicios necesita registros de cumplimiento y experiencia
del cliente; una manufacturera incorpora trazabilidad de defectos y entrega; una
organización intensiva en conocimiento requiere seguimiento de competencias y
validación de proyectos. La adaptación conserva las dimensiones, pero documenta los
cambios en definiciones y referencias de medición.
El ciclo PHVA quedó asociado con decisiones verificables. Planificar requirió fijar
objetivo, referencia y riesgo tolerable; hacer, ejecutar la intervención con registro de
recursos; verificar, contrastar indicadores y efectos no previstos; actuar, estandarizar,
corregir o retirar la iniciativa. Se exigió cerrar el ciclo con evidencia, evitando
considerar mejora una actividad ejecutada cuyo resultado todavía no se ha evaluado.
880
La rutina propuesta para alta dirección comprendió una lectura inicial de cobertura y
alertas, seguida del vector de dimensiones y de los indicadores responsables de la
variación. Solo después se examinó la puntuación agregada. Ese orden permitió
distinguir deterioro real, actualización de referencias y cambio de disponibilidad de
datos, antes de asociar una variación del índice con decisiones de incentivos o
asignación presupuestaria.
La aplicación financiera produjo F = 50,00 en 2023, 51,75 en 2024 y 49,86 en 2025
bajo ponderación igual. Estos resultados correspondieron exclusivamente a la
dimensión financiera definida por dos márgenes; no constituyeron un IMCVE total. El
valor final reflejó la combinación de una mayor puntuación operativa y una menor
puntuación de caja, manteniendo constante la referencia histórica y el método de
agregación.
La Figura 4 presenta la sensibilidad de F ante cambios en α, utilizando los mismos datos
observados. Cada línea representa un ejercicio y cada punto de su recorrido es un
cálculo determinista, no una observación adicional ni una proyección. El análisis
permite identificar si la comparación temporal depende de priorizar rentabilidad
operativa o disponibilidad de caja después de inversión.
881
Figura 4
Sensibilidad del componente financiero a la ponderación del margen operativo
Nota. F(α) = αzMO + (1 − α)zMC; z = 100x/(x + b), con b igual al margen de 2023. Escala de F: 0–100;
eje vertical ampliado para observar diferencias. Fuente: cálculos propios con datos de Microsoft (2025).
La posición relativa de 2024 y 2025 cambió en α ≈ 0,8888. Por debajo de ese valor,
2024 presentó mayor puntuación financiera; por encima, 2025 resultó superior. La
intersección se obtuvo igualando las dos expresiones lineales del subíndice. El resultado
identificó una dependencia concreta respecto de la preferencia de ponderación, sin
atribuir incertidumbre probabilística a un ejercicio de sensibilidad determinista.
La comparación con 2023 también dependió de la ponderación: su línea permaneció en
cincuenta puntos por ser el año base de ambas transformaciones. En 2024, las dos
puntuaciones normalizadas superaron esa referencia; en 2025 se observaron señales
contrapuestas. Esa diferencia permitió distinguir una mejora consistente dentro del
componente observado de una evaluación sujeta a compensación entre indicadores.
El análisis formal mostró que el índice aditivo permanece entre cero y cien cuando sus
componentes están acotados y sus pesos son no negativos y suman uno. También mostró
que la mejora de un componente no reduce el índice si permanecen fijos todos los
882
demás elementos. Estas propiedades facilitaron la reproducibilidad, aunque no
resolvieron la elección sustantiva de dimensiones, metas o restricciones de riesgo.
Discusión
El principal aporte consiste en relacionar herramientas conocidas mediante reglas
explícitas de transición, medición e interpretación. La arquitectura permite seguir una
decisión desde el diagnóstico hasta su revisión, mientras el IMCVE organiza
información de áreas distintas. Su contribución debe juzgarse por la coherencia y
posibilidad de réplica de esas conexiones, no por atribuir a una nueva denominación
resultados de eficacia que el estudio no midió.
La integración coincide con la orientación multidimensional del BSC descrita por
Kumar et al. (2024), pero añade decisiones sobre cobertura y admisibilidad del
agregado. El caso muestra por qué una puntuación requiere explicación: rentabilidad y
caja produjeron señales distintas. Un tablero puede hacer visible esa divergencia; un
índice permite resumirla únicamente cuando conserva el acceso a sus componentes y
declara la preferencia que determina su combinación.
La relación entre PESTEL, Porter y cadena de valor permite vincular condiciones
externas con actividades controlables. El análisis estratégico de Grant (2021)
proporciona una referencia para esa articulación, mientras la propuesta concreta cómo
registrar el paso a objetivos e indicadores. La complementariedad evita que el entorno
se convierta en una lista desvinculada del presupuesto o que las capacidades internas se
evalúen sin considerar la estructura competitiva.
El tratamiento de Ishikawa guarda relación con la combinación de herramientas de
calidad y PHVA examinada por Nguyen et al. (2023). La propuesta conserva la
883
diferencia entre hipótesis y causa verificada, relevante cuando una empresa atribuye
problemas a personas antes de revisar condiciones de trabajo o procesos. La
contribución de ese antecedente es funcional; sus resultados de una estación de
ensamble no se transfieren como efectos esperados a otras organizaciones.
La demostración financiera muestra la utilidad de separar resultados contables y
utilización de efectivo. El descenso de la señal de caja después de inversión no
demuestra pérdida de valor económico, porque el rendimiento de la capacidad adquirida
puede materializarse posteriormente. Tampoco la mejora del margen operativo
demuestra que el capital rinda por encima de su costo; ambas inferencias excederían las
partidas y el horizonte analizados.
La valoración empresarial requiere una coherencia temporal que el índice no sustituye.
Danielson (2023) examina las condiciones de cálculo del escudo fiscal y la tasa de
descuento para proyectos de vida finita, cuestión pertinente al usar WACC. El modelo
conserva esa advertencia técnica al exigir consistencia entre deuda, impuestos y flujos,
sin convertir una fórmula estándar en una tasa empresarial válida para cualquier
proyecto.
El antecedente sobre valoración bajo NIIF y fiscalidad ecuatoriana distingue efectos
contables, pagos y aprovechamiento del escudo fiscal (López Poveda & Gómez Suárez,
2026c). La arquitectura propuesta incorpora esa separación como control financiero, sin
reproducir parámetros sectoriales de aquel estudio. Esta decisión preserva el significado
de una aplicación contextual y evita introducir costos de capital de otra empresa como si
fueran observaciones del caso seleccionado.
La conexión con NIIF 18 también requiere precisión. IFRS Foundation (2024) distingue
las medidas de rendimiento definidas por la gerencia dentro de los requisitos de
884
presentación y revelación; no todo KPI interno pertenece a esa categoría. El IMCVE,
por ser un índice compuesto organizacional, no se convierte automáticamente en una
MPM, y los datos US GAAP del caso no se describen como estados preparados bajo
NIIF.
El estudio de López Poveda y Gómez Suárez (2026a) resulta útil para vincular
indicador, evidencia y comunicación financiera. La presente propuesta amplía el objeto
hacia áreas no financieras y establece cobertura explícita. La relación entre ambos
trabajos es de continuidad conceptual; no se afirma que la existencia de un marco de
trazabilidad valide estadísticamente los pesos, umbrales o capacidades predictivas del
IMCVE.
La sensibilidad observada constituye un hallazgo metodológico relevante: una
preferencia suficiente por margen operativo cambia la comparación entre ejercicios. La
guía del Joint Research Centre (2025) sitúa coherencia interna y sensibilidad entre los
pasos de construcción de indicadores compuestos. En este estudio, la igualdad inicial de
pesos permitió una referencia transparente, pero no eliminó el juicio normativo
implícito en cualquier agregación.
Esa dependencia limita el uso de rankings como fundamento único de decisiones. Si dos
alternativas intercambian posiciones dentro de un intervalo de pesos considerado
razonable, la dirección necesita examinar la razón de la divergencia antes de elegir. La
sensibilidad puede informar una deliberación sobre liquidez, inversión y horizonte de
retorno; no identifica por sí sola la preferencia correcta ni determina qué decisión
maximiza el valor empresarial.
La regla de cobertura responde a un riesgo frecuente de los sistemas de evaluación:
confundir disponibilidad de información con calidad del desempeño. Una organización
885
que publica estados financieros puede permitir cálculos precisos de márgenes y carecer
de registros accesibles para otras dimensiones. Reasignar todo el peso a lo observado
produciría un índice de alcance diferente, aun cuando conserve el nombre y la escala del
indicador completo.
En el caso, retener únicamente el componente financiero evitó atribuir fortalezas de
talento, innovación o controles sin evidencia. La cobertura de 16,67 % representa una
propiedad del conjunto de datos empleado, no una calificación de transparencia de
Microsoft. La ausencia en esta extracción documental no demuestra inexistencia de
información interna, debilidad de gestión o incumplimiento de obligaciones de
revelación.
Las medidas de innovación requieren separar insumos, procesos y resultados. La
International Organization for Standardization (ISO, 2024) presenta la innovación como
un sistema de gestión susceptible de implementación y mejora, mientras Verhoef et al.
(2021) relacionan transformación digital con capacidades y modelos de negocio. La
arquitectura traduce esa distinción en indicadores de conversión y validación; intensidad
de gasto y mezcla de ingresos permanecen como variables explicativas que necesitan
contexto.
La definición de liderazgo mediante compromisos verificables permite aproximar una
conducta de ejecución, aunque no representa toda la complejidad del constructo.
Confianza, seguridad psicológica o calidad de comunicación requieren instrumentos
específicos y garantías de confidencialidad. El IMCVE propuesto delimita un núcleo
operativo; ampliar esa dimensión exige justificar nuevas mediciones y revisar su
contribución sin convertir opiniones no estructuradas en puntuaciones objetivas.
886
Las expectativas de transformación de habilidades documentadas por el World
Economic Forum (2025) respaldan la relevancia de evaluar competencias, pero no
establecen brechas particulares de una empresa. Esa diferencia justifica medir tareas
críticas y evidencia de capacidad en lugar de aplicar porcentajes globales a plantillas
locales. La arquitectura admite diagnóstico interno posterior sin tratar proyecciones de
una encuesta internacional como resultados observados del caso.
El gobierno corporativo debe sostener tanto la medición como la respuesta. La OECD
(2023) proporciona principios de supervisión y transparencia, mientras ISO (2021)
aborda sistemas de cumplimiento. La propuesta separa eficacia de controles y cierre de
tratamientos para que la rentabilidad no oculte exposiciones incompatibles con las
obligaciones empresariales; una puntuación alta no concede una dispensa frente a una
infracción ni sustituye la evaluación de cumplimiento.
La inclusión de ciberseguridad como riesgo transversal resulta coherente con el
National Institute of Standards and Technology (NIST, 2024), que integra gobernanza
con gestión de resultados de seguridad. Un incidente puede afectar operación, confianza
comercial y calidad del dato al mismo tiempo. Para evitar doble contabilización, el
modelo registra el evento en una dimensión principal y conserva sus efectos secundarios
como relaciones explicativas, salvo que existan resultados distintos medidos de forma
independiente.
La trazabilidad tributaria ofrece un ejemplo local de esa necesidad. López Poveda y
Gómez Suárez (2026b) relacionan indicadores y prevención, mientras su estudio sobre
digitalización señala límites para atribuir causalidad a cambios de recaudación (2026e).
La arquitectura adopta el seguimiento documentado de alertas, pero no convierte una
señal de riesgo en determinación jurídica ni supone que automatizar registros elimina
errores de clasificación o interpretación.
887
La comparabilidad también afecta operaciones entre vinculadas. El antecedente sobre
precios de transferencia destaca documentación y sustento de la comparación (López
Poveda & Gómez Suárez, 2026d). En el modelo, esa exigencia se traduce en conservar
perímetro y política de medición antes de comparar unidades; diferencias en
condiciones contractuales, funciones y recursos pueden explicar márgenes distintos sin
demostrar automáticamente superioridad de gestión.
La aplicación a Ecuador requiere un ajuste organizacional y sectorial. El INEC (s. f.)
permite identificar categorías y contexto empresarial, pero los estándares operativos de
una multinacional tecnológica no constituyen metas transferibles a una pyme de
Guayaquil. La propuesta conserva la lógica de trazabilidad y cálculo, mientras las
referencias y los registros deben responder al ciclo comercial, escala y capacidad
administrativa de cada unidad.
Entre las limitaciones se encuentra la selección documental focalizada, que no garantiza
agotar toda la literatura de cada herramienta. La demostración comprende una empresa
y tres ejercicios, por lo que no permite generalización estadística ni análisis causal. La
propuesta de seis dimensiones y doce indicadores responde a criterios conceptuales y
operativos; requiere contraste en organizaciones con registros completos antes de
sostener validez externa o utilidad predictiva.
La base histórica de normalización añade otra limitación: sus puntuaciones dependen
del ejercicio de referencia y no representan metas. Mantenerla fija facilita
comparaciones dentro del caso, pero una crisis en el año base o un cambio estructural
alteraría su significado. Por ello, el artículo distingue esa transformación demostrativa
de la normalización gerencial con referencias documentadas, cuya calibración sectorial
constituye una etapa de aplicación.
888
La validación posterior puede contrastar definiciones con responsables de procesos,
evaluar calidad de los registros y examinar estabilidad frente a diferentes ponderaciones.
Un panel empresarial permitiría relacionar puntuaciones iniciales con resultados
posteriores, considerando tamaño, sector y exposición al entorno. Para atribuir efectos a
la implementación sería necesario un diseño longitudinal con comparación apropiada; la
disponibilidad de más observaciones, por sí sola, no resuelve el sesgo de selección.
Conclusiones
Se diseñó una arquitectura gerencial que articula diagnóstico, formulación estratégica,
ejecución, medición y mejora continua. La integración asignó funciones concretas a
PESTEL, Porter, FODA, Ishikawa, cadena de valor, BSC, KPI y PHVA, vinculando sus
resultados con decisiones verificables. El aporte consiste en explicitar esas conexiones y
sus condiciones de uso dentro de un proceso de dirección reproducible.
El IMCVE quedó definido mediante seis dimensiones y doce indicadores, con fórmulas,
normalización, ponderaciones y control de cobertura. Su interpretación conserva el
detalle de las dimensiones y las restricciones por riesgos críticos. Retorno, costo de
capital y liquidez complementan la evaluación, sin confundirse con una puntuación
organizacional ni incorporarse repetidamente al agregado.
La demostración identificó señales distintas entre rentabilidad operativa y caja después
de inversión. La comparación entre 2024 y 2025 cambió según la ponderación, lo que
sustenta la necesidad de transparentar pesos y examinar compensaciones. La cobertura
observada de 16,67 % permitió verificar el componente financiero, sin habilitar una
calificación completa del IMCVE ni inferencias causales sobre competitividad.
La replicabilidad requiere definiciones estables, registros verificables y referencias
pertinentes al sector. El contraste en empresas con información completa permitirá
889
evaluar validez y utilidad predictiva. La propuesta ofrece una base técnica para
decisiones de alta dirección que distingan desempeño, calidad de información y
exposición al riesgo.
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