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Ibero Research Revista Científica Multidisciplinaria
marzo – abril, 2026, Volumen 1, Número 4
Aplicación del ciclo PHVA para la mejora continua de procesos en pequeñas y
medianas empresas del sector industrial
Application of the PDCA cycle for continuous process improvement in small and
medium-sized enterprises in the industrial sector
Aplicação do ciclo PDCA para a melhoria contínua de processos em pequenas e médias
empresas do setor industrial
David Xavier Yánez Flores
david.yanezfl@ug.edu.ec
https://orcid.org/0009-0001-7585-7119
Universidad de Guayaquil
ingeniero comercial, MBA
Ecuador
Ingeniería industrial
Forma de citación en APA, séptima edición.
Yánez, D. (2026). Aplicación del ciclo PHVA para la mejora continua de procesos en pequeñas y
medianas empresas del sector industrial. Revista Ibero Research, 1(4), 29 – 58.
Fecha de presentación: 1/04/2026 Fecha de aceptación: 13/04/2026 Fecha de publicación: 14/04/2026
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Resumen
La mejora continua representa una necesidad estratégica para las pequeñas y medianas
empresas del sector industrial, debido a las exigencias de productividad, calidad y
adaptación operativa que caracterizan al entorno competitivo actual. En este trabajo se
analizó la aplicación del ciclo PHVA como herramienta para fortalecer la gestión de
procesos en este tipo de organizaciones. El objetivo consistió en examinar su utilidad para
ordenar acciones de mejora, reducir fallas recurrentes y favorecer una dinámica de
revisión sistemática en los procesos productivos y administrativos. Se adoptó un enfoque
cualitativo, con diseño documental, alcance descriptivo y análisis de contenido, a partir
de la revisión de literatura reciente sobre calidad, gestión por procesos y mejora continua
en pymes industriales. Los resultados mostraron que el ciclo PHVA facilita la
identificación de problemas, la implementación gradual de mejoras, el seguimiento
mediante indicadores y la consolidación de aprendizajes organizacionales. También se
identificaron barreras relacionadas con recursos limitados, resistencia al cambio, baja
formalización y debilidad en el seguimiento. Se concluyó que el ciclo PHVA constituye
una base metodológica pertinente para mejorar procesos y fortalecer la competitividad
cuando su aplicación se sostiene con participación, control y continuidad.
Palabras clave: Ciclo PHVA, gestión de procesos, pymes industriales, calidad
organizacional, productividad, estandarización.
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Abstract
Continuous improvement represents a strategic need for small and medium-sized
enterprises in the industrial sector due to the demands for productivity, quality, and
operational adaptation that characterize today’s competitive environment. This study
analyzed the application of the PDCA cycle as a tool to strengthen process management
in this type of organization. The objective was to examine its usefulness in organizing
improvement actions, reducing recurring failures, and promoting a dynamic of systematic
review in productive and administrative processes. A qualitative approach was adopted,
with a documentary design, descriptive scope, and content analysis, based on the review
of recent literature on quality, process management, and continuous improvement in
industrial SMEs. The results showed that the PDCA cycle facilitates problem
identification, gradual implementation of improvements, monitoring through indicators,
and the consolidation of organizational learning. Barriers related to limited resources,
resistance to change, low formalization, and weak follow-up were also identified. It was
concluded that the PDCA cycle constitutes a relevant methodological basis for improving
processes and strengthening competitiveness when its application is sustained through
participation, control, and continuity.
Keywords: PDCA cycle, process management, industrial SMEs, organizational quality,
productivity, standardization.
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Resumo
A melhoria contínua representa uma necessidade estratégica para as pequenas e médias
empresas do setor industrial, devido às exigências de produtividade, qualidade e
adaptação operacional que caracterizam o ambiente competitivo atual. Neste trabalho
analisou-se a aplicação do ciclo PDCA como ferramenta para fortalecer a gestão de
processos nesse tipo de organização. O objetivo consistiu em examinar sua utilidade para
organizar ações de melhoria, reduzir falhas recorrentes e favorecer uma dinâmica de
revisão sistemática nos processos produtivos e administrativos. Adotou-se uma
abordagem qualitativa, com desenho documental, alcance descritivo e análise de
conteúdo, a partir da revisão de literatura recente sobre qualidade, gestão por processos e
melhoria contínua em PMEs industriais. Os resultados mostraram que o ciclo PDCA
facilita a identificação de problemas, a implementação gradual de melhorias, o
acompanhamento por meio de indicadores e a consolidação da aprendizagem
organizacional. Também foram identificadas barreiras relacionadas a recursos limitados,
resistência à mudança, baixa formalização e fragilidade no acompanhamento. Concluiu-
se que o ciclo PDCA constitui uma base metodológica pertinente para melhorar processos
e fortalecer a competitividade quando sua aplicação é sustentada por participação,
controle e continuidade.
Palavras-chave: Ciclo PDCA, gestão de processos, PMEs industriais, qualidade
organizacional, produtividade, padronização.
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Introducción
La competitividad del sector industrial depende, en gran medida, de la capacidad para
organizar procesos, controlar variaciones, disminuir errores y sostener niveles adecuados
de calidad, en el caso de las pequeñas y medianas empresas, esta necesidad adquiere un
carácter más urgente, debido a restricciones financieras, limitaciones tecnológicas y
estructuras organizativas menos formalizadas, bajo estas condiciones, la mejora continua
deja de ser una práctica complementaria y pasa a convertirse en una condición para la
permanencia en el mercado.
Dentro de los enfoques más utilizados para gestionar mejoras progresivas en los procesos,
el ciclo PHVA ocupa un lugar central, su lógica secuencial permite planificar cambios,
ejecutarlos en escala controlada, verificar resultados y ajustar decisiones con base en
evidencia, esta estructura ofrece una ruta clara para intervenir procesos de producción,
logística, mantenimiento, compras, control de calidad y atención a clientes, con impactos
potenciales sobre costos, tiempos de respuesta y desempeño general.
El problema de investigación parte de una realidad frecuente en las pymes industriales:
la existencia de fallas repetitivas, procedimientos no estandarizados, baja medición de
resultados y escasa articulación entre objetivos estratégicos y operación cotidiana, en
muchas organizaciones, los esfuerzos de mejora aparecen de forma aislada, sin
indicadores definidos ni mecanismos de seguimiento, como consecuencia, los problemas
vuelven a presentarse, el aprendizaje organizacional se debilita y las acciones correctivas
se limitan a respuestas inmediatas sin consolidación estructural.
La relevancia del estudio se justifica por tres razones, en primer lugar, las pymes
representan una proporción significativa del tejido productivo y del empleo en los países
latinoamericanos, por lo que cualquier herramienta orientada a fortalecer su desempeño
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posee efectos económicos y sociales amplios, en segundo lugar, el ciclo PHVA ofrece
una metodología accesible, adaptable y de bajo costo relativo, rasgo especialmente
valioso en contextos empresariales con recursos limitados, en tercer lugar, la discusión
sobre mejora continua en pymes industriales requiere enfoques prácticos que acerquen la
teoría de la calidad a realidades operativas concretas.
Desde el plano teórico, el estudio se apoya en los aportes de Shewhart y Deming, quienes
sentaron las bases del control estadístico y la mejora continua como parte de una gestión
sistemática de la calidad, también se consideran las contribuciones de la gestión por
procesos, el pensamiento Lean y la filosofía Kaizen, enfoques que coinciden en la
necesidad de eliminar desperdicios, reducir variabilidad y promover aprendizaje
permanente, aunque estas corrientes poseen matices conceptuales distintos, comparten la
idea de que la calidad no depende solo del resultado final, sino del diseño y control del
proceso que lo produce.
Los antecedentes investigativos muestran que la implementación de prácticas de mejora
continua en pymes suele generar beneficios en productividad, reducción de defectos y
mayor claridad operativa, sin embargo, también se registran dificultades recurrentes:
ausencia de datos confiables, baja capacitación, resistencia organizacional y
discontinuidad en los esfuerzos de mejora, por ello, la aplicación del ciclo PHVA no debe
entenderse como una fórmula automática, sino como una metodología cuya efectividad
depende de condiciones internas de gestión, liderazgo y seguimiento.
El contexto del estudio se sitúa en pequeñas y medianas empresas del sector industrial,
caracterizadas por procesos de manufactura o transformación, requerimientos de calidad,
presión competitiva y necesidad de optimizar recursos, en este escenario, la gestión de
procesos adquiere una dimensión histórica y económica relevante, especialmente en
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periodos de incertidumbre, encarecimiento de insumos y mayor exigencia de
cumplimiento normativo y trazabilidad.
El objetivo general consiste en analizar la aplicación del ciclo PHVA para la mejora
continua de procesos en pequeñas y medianas empresas del sector industrial, como
objetivos específicos se plantean: identificar los fundamentos teóricos del ciclo PHVA y
su relación con la gestión de calidad; describir las principales áreas de aplicación del ciclo
en pymes industriales; y examinar los beneficios, limitaciones y condiciones necesarias
para su implementación efectiva.
Debido al carácter documental y descriptivo del trabajo, no se formula una hipótesis en
sentido experimental, en su lugar, se adopta un supuesto analítico: la aplicación
sistemática del ciclo PHVA contribuye al fortalecimiento de la mejora continua en pymes
industriales cuando existe alineación entre planificación, medición de resultados y
acciones correctivas sostenidas.
Metodología
Para esta investigación se adoptó un enfoque cualitativo, debido a que el interés principal
se centró en comprender la aplicación del ciclo PHVA en pequeñas y medianas empresas
del sector industrial, especialmente en relación con la mejora continua de procesos, las
barreras de implementación y las condiciones de uso en contextos reales; según Lim
(2025), la investigación cualitativa permite examinar fenómenos complejos desde su
contexto, profundidad y sentido práctico; esta cita resultó adecuada porque el tema exigió
interpretar dinámicas organizacionales y operativas que no podían reducirse únicamente
a mediciones numéricas, sino que debían analizarse desde su utilidad práctica en entornos
empresariales.
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Para esta investigación se empleó un diseño documental, ya que la información se obtuvo
mediante la revisión de artículos científicos, libros especializados y antecedentes
académicos vinculados con calidad, mejora continua, gestión por procesos y pymes
industriales; en palabras de Morgan (2022), el análisis documental cualitativo permitió
trabajar con fuentes escritas de forma sistemática para identificar categorías, relaciones y
significados relevantes; esta referencia fue pertinente porque el estudio necesitó reunir
aportes teóricos y experiencias previas sobre el uso del ciclo PHVA, lo que hizo del
diseño documental una opción adecuada para construir una base conceptual sólida y
coherente con el tema.
Para esta investigación se utilizó un alcance descriptivo, porque se buscó caracterizar las
etapas del ciclo PHVA, sus formas de aplicación y los principales beneficios y
limitaciones observados en pequeñas y medianas empresas del sector industrial; de
acuerdo con Hall y Liebenberg (2024), el diseño descriptivo cualitativo resultó útil
cuando se pretendió presentar un fenómeno de manera clara, comprensible y cercana a su
aplicación real; esta cita fue apropiada porque el trabajo no se orientó a formular una
teoría nueva, sino a describir con claridad cómo el ciclo PHVA puede contribuir al
mejoramiento continuo de procesos industriales en organizaciones con recursos
limitados.
Para esta investigación se recurrió a un diseño no experimental y de corte transversal,
debido a que no se manipularon variables ni se intervino directamente sobre una empresa
específica, sino que se analizó información académica disponible en un periodo
determinado; como señalaron Thomas y Thomas (2021), un diseño no experimental
permitió estudiar los fenómenos tal como se presentan, mientras que el corte transversal
concentró el análisis en un momento definido; esta cita fue adecuada porque el estudio se
enfocó en revisar evidencia reciente sobre el ciclo PHVA sin modificar las condiciones
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de operación de las pymes industriales, lo que coincidió plenamente con la naturaleza del
tema.
Para esta investigación se aplicó el análisis de contenido, con el propósito de organizar la
información en categorías como planificación, ejecución, verificación, acción correctiva,
productividad, calidad y limitaciones de implementación; tal como plantearon Stalmeijer,
McNaughton y Van Mook (2024), los métodos de análisis por marcos o categorías
ofrecieron una estructura útil para clasificar información cualitativa de manera ordenada
y comparable; esta cita resultó pertinente porque el tema requirió revisar distintos aportes
sobre el ciclo PHVA y transformarlos en hallazgos comprensibles, especialmente para
explicar su valor en la mejora continua de procesos industriales.
Para esta investigación se consideraron antecedentes aplicados al contexto empresarial,
con el fin de reforzar el análisis teórico mediante evidencia reciente sobre la
implementación del ciclo PDCA en pequeñas y medianas empresas manufactureras;
desde la perspectiva de Barrios Garaboa, Murillo López y Cabrera Gil Grados (2025), el
uso del PDCA en una pyme manufacturera permitió optimizar procesos y reducir
ineficiencias a partir de una secuencia ordenada de mejora; esta cita fue especialmente
adecuada porque vinculó el desarrollo documental del estudio con un antecedente
empírico cercano al tema, lo que reforzó la pertinencia de analizar el ciclo PHVA como
herramienta real de mejora continua en empresas del sector industrial.
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Resultados y Discusión
Resultados
Los resultados se organizaron a partir de la revisión documental desarrollada sobre mejora
continua, gestión por procesos, control de calidad y prácticas de implementación del ciclo
PHVA en pequeñas y medianas empresas del sector industrial, debido al carácter
cualitativo y documental del estudio, las tablas presentadas en esta sección no
corresponden a un levantamiento de campo, sino a una síntesis analítica de hallazgos
recurrentes identificados en la literatura reciente, esta forma de presentación permitió
ordenar la evidencia en dimensiones operativas y estratégicas directamente relacionadas
con el tema de investigación.
La estructura de los resultados respondió a siete ejes de análisis: fases del ciclo PHVA,
procesos prioritarios de intervención, indicadores de seguimiento, efectos operativos
esperados, barreras de implementación, condiciones de sostenimiento y ruta de
aplicación.
Esta organización resultó adecuada porque facilitó mostrar de manera progresiva cómo
el ciclo PHVA puede ser comprendido no solo como un modelo teórico, sino como una
herramienta de gestión adaptable a la realidad de las pymes industriales, especialmente
cuando existen restricciones de recursos, capacidades técnicas y tiempo operativo.
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Para iniciar la exposición de resultados, la primera tabla resume la función de cada fase
del ciclo PHVA dentro del proceso de mejora continua en pymes industriales.
Tabla 1. Fases del ciclo PHVA y su función dentro de la mejora continua
Fase
Propósito central
Aplicación en pymes
industriales
Resultado esperado
Planear
Identificar problemas,
causas y metas
Diagnóstico de fallas,
desperdicios y tiempos muertos
Priorización de acciones
de mejora
Hacer
Ejecutar cambios de
forma controlada
Pruebas piloto, ajustes operativos
y capacitación breve
Implementación gradual
Verificar
Medir resultados y
desviaciones
Revisión de indicadores, defectos
y tiempos de respuesta
Evidencia para decidir
ajustes
Actuar
Estandarizar o corregir
Formalización de mejoras y
redefinición de acciones
Aprendizaje
organizacional
Nota. Elaboración propia a partir de la revisión de estudios recientes sobre PDCA, lean y sistemas de
calidad aplicados a organizaciones industriales y pymes.
La tabla permite observar que el ciclo PHVA no opera como una secuencia aislada de
actividades, sino como una lógica de trabajo donde cada fase depende de la anterior y
prepara la siguiente, en las pymes industriales, esta relación resulta especialmente valiosa
porque ayuda a ordenar decisiones que, en muchos casos, suelen ejecutarse sin suficiente
análisis previo, el paso de planear a hacer y luego a verificar evita que la mejora quede
reducida a acciones improvisadas o correctivos momentáneos.
Según Yu (2025), la aplicación del ciclo PDCA en una empresa manufacturera permitió
reducir defectos y elevar la eficiencia de producción mediante un proceso secuencial de
identificación de causas, ejecución de cambios y seguimiento de resultados; esta
referencia resultó adecuada porque confirma que la división en fases no cumple solo una
función conceptual, sino que facilita intervenciones concretas sobre problemas de calidad
dentro del sector industrial.
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También se identifica que la fase de verificación ocupa una posición crítica dentro del
ciclo, muchas pymes logran introducir ajustes operativos, pero no siempre sostienen
rutinas de medición que permitan saber si el cambio produjo una mejora real, cuando esta
fase se debilita, la empresa pierde capacidad para aprender del proceso y termina
repitiendo errores que ya habían sido detectados previamente.
En palabras de van Beers et al. (2026), las rutinas organizacionales asociadas a lean y
mejora continua pueden evolucionar hasta formar una capacidad dinámica de aprendizaje
institucional; esta cita fue pertinente para el análisis de la tabla porque muestra que la fase
de actuar no solo cierra un ciclo operativo, sino que también permite consolidar hábitos
de revisión y estandarización que fortalecen la continuidad de la mejora.
Para profundizar en la aplicación del ciclo, la siguiente tabla identifica los procesos
empresariales donde la literatura reportó mayor necesidad y viabilidad de intervención
mediante PHVA.
Tabla 2. Procesos prioritarios para aplicar el ciclo PHVA en pymes industriales
Proceso
Problemas frecuentes
Nivel de
prioridad
Producción
Defectos, retrabajos,
tiempos muertos
Alta
Mantenimiento
Paradas no planificadas
Alta
Calidad
No conformidades y
rechazo
Alta
Almacén y
logística
Errores de despacho y
retrasos
Media alta
Compras
Variación en insumos y
entregas
Media
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Proceso
Problemas frecuentes
Nivel de
prioridad
Administración
Registros incompletos
Media
Nota. La prioridad asignada representa la recurrencia con que estos procesos aparecen en la literatura
reciente como áreas críticas para la mejora continua en organizaciones manufactureras y pymes.
La tabla muestra que producción, mantenimiento y calidad concentran el mayor interés
dentro de la literatura revisada, esta tendencia se explica porque son procesos donde las
fallas se manifiestan de manera más visible en forma de defectos, desperdicios, paradas
y retrasos, en las pymes industriales, intervenir esas áreas permite obtener resultados
tempranos, lo que favorece la aceptación interna del ciclo PHVA y fortalece la
continuidad de su aplicación.
De acuerdo con Chavez-Escobedo, Hernández-Gress, Antonio-Cruz y Merlo-Zapata
(2026), los modelos lean dirigidos a pymes deben iniciar por la detección de deficiencias
del proceso y por la estandarización de estaciones de trabajo mediante herramientas de
aplicación sencilla; esta cita fue adecuada porque respalda la idea de que la producción
representa el punto más lógico de arranque para una intervención de mejora continua en
empresas con recursos limitados.
El mantenimiento aparece igualmente como una prioridad alta porque la estabilidad del
proceso depende de la disponibilidad operativa de equipos e instalaciones, cuando existen
paradas imprevistas, la mejora continua pierde consistencia, ya que los tiempos de ciclo,
la calidad del producto y la programación de entregas se alteran de manera simultánea,
en ese sentido, el PHVA adquiere valor como mecanismo de revisión sistemática de
causas técnicas y de respuesta correctiva.
A la luz de Al Balushi (2025), la orientación por procesos y la práctica consistente de la
gestión del riesgo fortalecen la resiliencia organizacional dentro de los sistemas de
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calidad; esta referencia resultó pertinente para esta tabla porque ayuda a explicar por qué
las áreas de calidad, mantenimiento y control operativo deben ser tratadas como procesos
estratégicos y no solo como funciones auxiliares dentro de la pyme industrial.
La tercera tabla presenta los indicadores de seguimiento que, según la literatura, resultan
más útiles para verificar el efecto de las acciones de mejora en las pymes industriales.
Tabla 3. Indicadores operativos para verificar la aplicación del ciclo PHVA
Indicador
Qué permite observar
Utilidad dentro del PHVA
Porcentaje de defectos
Calidad del producto
Verificar resultados del cambio
Tiempo de ciclo
Flujo de operación
Detectar cuellos de botella
Tiempos de parada
Disponibilidad de equipos
Revisar efecto del mantenimiento
Cumplimiento de entregas
Estabilidad logística
Medir confiabilidad del proceso
Consumo de insumos
Nivel de desperdicio
Comparar eficiencia antes y después
Número de incidencias
Repetición de fallas
Definir acciones correctivas
Productividad por turno
Rendimiento operativo
Medir mejora en uso del tiempo
Nota. Los indicadores expuestos sintetizan las variables operativas más repetidas en estudios sobre PDCA,
sistemas de calidad, lean manufacturing y mejora de procesos en organizaciones manufactureras.
La tabla evidencia que la fase de verificación necesita apoyarse en indicadores simples,
claros y comparables, en el caso de las pymes industriales, la literatura revisada sugiere
que la mejora continua no depende de sistemas de medición complejos desde el inicio,
sino de datos básicos que permitan observar cambios concretos en defectos, tiempos y
rendimiento, esta condición facilita el seguimiento cotidiano y hace más probable que la
verificación se mantenga como parte habitual del trabajo.
Según Yu (2025), la reducción del nivel de defectos permitió comprobar de manera
objetiva el efecto de la implementación del PDCA sobre la calidad del producto en una
empresa manufacturera; esta cita resultó adecuada porque muestra que los indicadores de
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calidad no solo sirven para describir el problema inicial, sino también para validar si las
acciones correctivas produjeron mejoras verificables en el proceso.
Otro aspecto relevante es que los indicadores no deben interpretarse de forma aislada, un
aumento en el número de defectos puede estar relacionado con fallas de mantenimiento,
baja estandarización o interrupciones en el flujo de materiales, por ello, el PHVA gana
mayor fuerza cuando la medición permite relacionar variables y no únicamente registrar
datos separados que después no orientan decisiones concretas.
Como señalan Chavez-Escobedo et al. (2026), la evaluación posterior a la
implementación debe comparar indicadores clave antes y después de aplicar herramientas
de mejora; esta referencia fue pertinente para esta tabla porque confirma que la
verificación requiere evidencia operativa concreta y que el uso de indicadores constituye
la base para decidir si una práctica debe mantenerse, ajustarse o reemplazarse.
Para mostrar el sentido práctico del ciclo PHVA, la siguiente tabla resume los efectos
operativos que la literatura relaciona con su aplicación sostenida en pymes industriales.
Tabla 4. Efectos operativos esperados tras la aplicación del ciclo PHVA
Dimensión
Efecto esperado
Manifestación en la empresa
Calidad
Reducción de defectos
Menor retrabajo y menor rechazo
Productividad
Mejor aprovechamiento del tiempo
Aumento del rendimiento operativo
Costos
Reducción de desperdicios
Menor consumo improductivo
Entregas
Mayor confiabilidad del proceso
Menos retrasos y mejor cumplimiento
Organización
Mayor estandarización
Procedimientos más claros
Aprendizaje
Mejor toma de decisiones
Ajustes basados en evidencia
Nota. Los efectos señalados representan una síntesis de hallazgos reportados en estudios recientes sobre gestión de
calidad, lean, resiliencia organizacional y PDCA en el contexto de empresas manufactureras y pymes.
La tabla permite reconocer que el impacto del ciclo PHVA no se limita a una sola
dimensión del desempeño, la mejora en calidad suele acompañarse de una reducción de
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costos y de una mayor estabilidad del proceso, mientras que la estandarización favorece
una toma de decisiones más consistente, esta articulación entre resultados explica por qué
la mejora continua se considera una práctica estratégica y no únicamente una técnica
operativa.
Según Al Balushi (2025), la implementación de sistemas de calidad fortalece la resiliencia
al promover la orientación por procesos y la práctica consistente de gestión del riesgo;
esta cita fue adecuada porque ayuda a entender que los efectos del PHVA no solo se
reflejan en indicadores de producción, sino también en la capacidad de la empresa para
sostener su funcionamiento frente a variaciones y problemas internos.
La mejora en productividad ocupa un lugar recurrente en la literatura, sobre todo cuando
el ciclo PHVA se integra con herramientas de estandarización, 5S o revisión del flujo de
trabajo, en las pymes industriales, esta relación es especialmente importante porque
pequeñas reducciones en tiempos muertos o defectos generan efectos inmediatos sobre
costos, entregas y capacidad de respuesta, lo que vuelve visible el valor práctico del
proceso de mejora.
En palabras de Chavez-Escobedo et al. (2026), un modelo lean centrado en las personas
puede mejorar la productividad en pymes cuando la implementación combina
diagnóstico, estandarización y evaluación posterior; esta referencia fue pertinente para
esta tabla porque confirma que los efectos esperados del PHVA se vuelven más
consistentes cuando el cambio no se limita a técnicas aisladas, sino que se integra a una
lógica de revisión continua.
Con el fin de presentar una visión equilibrada, la quinta tabla reúne las barreras que con
mayor frecuencia dificultan la implementación del ciclo PHVA en pequeñas y medianas
empresas del sector industrial.
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Tabla 5. Barreras para la implementación del ciclo PHVA en pymes industriales
Tipo de barrera
Manifestación habitual
Consecuencia sobre la mejora
Financiera
Presupuesto reducido
Menor alcance de las acciones
Técnica
Falta de herramientas o habilidades
Dificultad para medir y controlar
Humana
Resistencia al cambio
Baja participación del personal
Directiva
Seguimiento inestable
Interrupción del ciclo
Documental
Registros incompletos
Problemas para verificar avances
Externa
Presión del mercado o proveedores
Alteración de prioridades internas
Nota. La clasificación integra barreras reportadas en investigaciones recientes sobre lean, Lean Six Sigma,
innovación y transformación tecnológica en pymes manufactureras.
La tabla muestra que las dificultades para implementar el PHVA no se reducen a la falta
de dinero, aunque las limitaciones financieras son importantes, la literatura revisada
insiste en que las barreras organizacionales y humanas suelen tener un peso igual o
incluso superior, la ausencia de seguimiento directivo, la resistencia a los cambios y la
debilidad documental suelen frenar la continuidad del ciclo aun cuando exista voluntad
inicial de mejora.
Tal como plantean Cirkin, Shivaram, Nielsen, Bocewicz y Janardhanan (2025), las
barreras para implementar Lean Six Sigma pueden agruparse en dimensiones
tecnológicas, organizacionales y socioculturales, siendo las organizacionales una de las
más críticas; esta cita resultó adecuada porque coincide con el patrón observado en la
revisión y ayuda a explicar por qué el fracaso de la mejora continua no suele depender de
una sola causa, sino de la interacción entre varios obstáculos.
La barrera documental merece una atención especial porque afecta directamente la fase
de verificación, cuando los registros son incompletos o poco confiables, la empresa no
puede comparar resultados ni decidir con fundamento qué acción debe mantenerse, en ese
escenario, el PHVA pierde uno de sus rasgos esenciales, que es justamente la capacidad
de aprender del proceso a partir de evidencia sistemática y no de percepciones aisladas.
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De acuerdo con Kurniawanti et al. (2025), la adopción de marcos basados en PDCA
dentro de las pymes depende de la articulación entre liderazgo, preparación
organizacional y condiciones externas de apoyo; esta referencia fue pertinente porque
amplía el análisis de barreras y muestra que la mejora continua también se ve afectada
por factores institucionales, tecnológicos y regulatorios que sobrepasan la operación
inmediata de la empresa.
Dado que la implementación sostenible del PHVA requiere apoyos concretos, la siguiente
tabla resume los factores que la literatura identifica como condiciones favorables para
mantener el proceso de mejora.
Tabla 6. Condiciones que favorecen el sostenimiento del ciclo PHVA
Condición
Expresión práctica
Aporte a la continuidad
Compromiso directivo
Revisión periódica y respaldo
visible
Mantiene prioridad
institucional
Capacitación básica
Formación en registros y análisis
de causas
Reduce errores de
aplicación
Participación del personal
Identificación de problemas
cotidianos
Mejora el diagnóstico
Reuniones de seguimiento
Revisión de resultados y ajustes
Fortalece verificar y actuar
Documentación simple
Formatos breves y útiles
Favorece trazabilidad
Integración gradual de
herramientas
Uso progresivo de apoyos técnicos
Facilita adaptación
Nota. Elaboración propia a partir de estudios recientes sobre capacidades dinámicas de mejora continua,
implementación lean en pymes y marcos PDCA de adaptación tecnológica y organizacional.
La tabla indica que la mejora continua se sostiene mejor cuando existe una estructura
mínima de apoyo organizacional, no basta con aplicar una acción correctiva de forma
aislada; se requiere también un entorno que permita revisar resultados, registrar hallazgos
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y mantener visible la importancia del proceso, en las pymes industriales, este apoyo debe
ser sencillo, accesible y compatible con las restricciones propias de la operación diaria.
Según van Beers et al. (2026), las rutinas de revisión, liderazgo y aprendizaje colectivo
permiten que las prácticas de mejora evolucionen hacia una capacidad organizacional más
estable; esta cita fue adecuada porque ayuda a comprender que el PHVA produce
resultados más duraderos cuando la empresa transforma las acciones de mejora en hábitos
recurrentes y no en respuestas ocasionales frente a problemas inmediatos.
La capacitación básica aparece como una condición decisiva porque el personal operativo
y de supervisión necesita comprender no solo qué cambio debe ejecutarse, sino también
cómo registrar resultados y detectar causas, cuando esta comprensión falta, la mejora
continua se vuelve dependiente de pocas personas y pierde capacidad de expansión dentro
de la organización, situación especialmente frecuente en empresas pequeñas y medianas.
En palabras de Kurniawanti et al. (2025), el PDCA resulta especialmente útil en pymes
porque ofrece procesos simples pero sistemáticos que permiten responder con rapidez al
cambio; esta referencia fue pertinente para esta tabla porque confirma que las condiciones
de sostenimiento deben ser proporcionales al contexto empresarial y que la simplicidad
organizada representa una ventaja real para la mejora continua en el sector industrial.
Para cerrar la sección, la última tabla integra una secuencia práctica de aplicación del
ciclo PHVA coherente con los hallazgos obtenidos en la revisión documental.
Tabla 7. Ruta de aplicación del ciclo PHVA en pymes industriales
Etapa de aplicación
Acción principal
Evidencia esperada
Diagnóstico inicial
Seleccionar proceso crítico y problema
recurrente
Priorización de fallas
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Etapa de aplicación
Acción principal
Evidencia esperada
Delimitación de
metas
Definir indicador y objetivo de mejora
Meta verificable
Prueba piloto
Implementar cambio en escala controlada
Registro inicial de
variación
Seguimiento
Comparar resultados antes y después
Confirmación o ajuste
Estandarización
Formalizar mejora efectiva
Procedimiento actualizado
Reinicio del ciclo
Identificar nuevo problema o ampliar alcance
Continuidad del proceso
Nota. La ruta sintetiza los elementos comunes encontrados en estudios recientes sobre PDCA, implementación de
calidad y modelos de mejora en pymes industriales.
La tabla final permite transformar la evidencia revisada en una secuencia operativa clara,
su principal aporte consiste en mostrar que la mejora continua puede implementarse de
manera gradual sin exigir cambios bruscos o estructuras complejas desde el inicio, en el
caso de las pymes industriales, esta progresividad aumenta la viabilidad del ciclo PHVA
y facilita que la organización avance desde problemas concretos hacia una práctica más
sistemática.
Conforme a Susanto, Suef, Karningsih y Prasetya (2025); los modelos de implementación
de ISO 9001 todavía requieren adaptaciones específicas para pymes, especialmente en
términos de asequibilidad y flexibilidad; esta cita resultó adecuada porque respalda la
conveniencia de una ruta práctica y escalonada, diseñada para contextos donde los
recursos son limitados y la formalización debe crecer de manera progresiva.
La secuencia propuesta también evidencia que el ciclo PHVA no termina con una mejora
puntual, sino que vuelve a iniciar a partir del aprendizaje generado, esa lógica de reinicio
es precisamente la que distingue la mejora continua de una simple corrección ocasional,
cuando la empresa conserva registros, compara resultados y redefine metas, el proceso
adquiere continuidad y se fortalece como parte de la gestión cotidiana.
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A juicio de Yu (2025); la implementación del PDCA en manufactura permitió identificar
nuevas causas de defecto incluso después de una mejora exitosa, lo que abrió la necesidad
de continuar con nuevas rondas de análisis y ajuste; esta referencia fue pertinente para
cerrar la tabla porque ilustra con claridad que la mejora continua no se agota en un solo
resultado favorable, sino que exige revisión constante y renovación del ciclo.
Discusión
La discusión permite sostener que el ciclo PHVA adquiere valor en las pymes industriales
no por su novedad conceptual, sino por su capacidad para introducir orden en contextos
donde la gestión suele operar bajo presión, urgencia y márgenes reducidos de maniobra,
su mayor aporte consiste en transformar problemas dispersos en secuencias de trabajo
observables, lo que favorece decisiones menos reactivas y más consistentes con la lógica
de mejora continua, esta lectura resulta especialmente pertinente en entornos
manufactureros que enfrentan exigencias simultáneas de calidad, productividad y
adaptación tecnológica.
Desde esta perspectiva, el PHVA no debería interpretarse como una técnica aislada de
control, sino como una estructura mínima de gobierno del proceso, en empresas pequeñas
y medianas, donde muchas decisiones dependen de la experiencia acumulada o de
respuestas inmediatas, el ciclo introduce una disciplina que permite convertir la intuición
operativa en práctica revisable, esa transición es importante porque reduce la dependencia
de soluciones improvisadas y fortalece la posibilidad de aprender de los errores sin
repetirlos indefinidamente.
Según Fadilasari et al. (2024), la adopción de prácticas de gestión de calidad en el
contexto de la industria 4.0 enfrenta desafíos relacionados con liderazgo, capacidades
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internas y adaptación organizacional; esta cita resulta adecuada porque ayuda a interpretar
que la efectividad del PHVA no depende solo del método en sí, sino de la capacidad de
la empresa para integrarlo a sus rutinas y usarlo como puente entre la gestión tradicional
y formas más avanzadas de mejora.
Un punto central de análisis se encuentra en la fase de planificación, en muchos entornos
industriales pequeños, planear suele considerarse una actividad secundaria frente a la
presión por producir y entregar, sin embargo, el análisis sugiere que la planificación
breve, concreta y enfocada en causas evita pérdidas posteriores mucho mayores, ya que
permite seleccionar problemas relevantes y reducir la dispersión de esfuerzos, en este
sentido, la planificación no ralentiza la operación, sino que corrige el costo invisible de
la improvisación.
También conviene interpretar la ejecución de cambios con mayor cautela, introducir una
acción correctiva no garantiza por sí sola que exista mejora continua, porque la
intervención puede resolver un síntoma inmediato sin alterar las causas que lo producen,
el valor del PHVA aparece cuando la fase de hacer se concibe como una prueba
controlada y no como una reacción automática, esa diferencia es decisiva en pymes
industriales, donde cada ajuste consume recursos que suelen ser escasos y debe demostrar
utilidad real.
En palabras de Pawanr et al. (2025), la mejora del desempeño organizacional depende de
la articulación entre componentes técnicos y factores blandos de gestión de la calidad;
esta referencia fue pertinente porque permite interpretar que la ejecución dentro del
PHVA no puede descansar solo en procedimientos o herramientas, sino que necesita
coherencia entre prácticas operativas, coordinación interna y comprensión compartida del
cambio que se está implementando.
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La fase de verificación merece una atención particular porque representa el punto donde
la mejora continua deja de ser intención y se convierte en evidencia, cuando una pyme
industrial verifica, compara y revisa, comienza a construir una memoria del proceso que
le permite actuar con mayor consistencia en ciclos posteriores, sin esa memoria, las
decisiones vuelven a depender de percepciones fragmentadas, y el aprendizaje
organizacional se debilita, por eso, verificar no es una formalidad metodológica, sino una
condición para que exista acumulación de experiencia útil.
La interpretación de esta fase también muestra que el principal problema no siempre es
la ausencia de datos, sino la falta de hábito para usarlos de manera reflexiva, muchas
empresas cuentan con registros básicos, pero no los transforman en preguntas sobre
causas, relaciones o decisiones futuras, en ese escenario, el PHVA aporta una estructura
para leer la información del proceso y no solo almacenarla, esta capacidad de convertir
datos en criterio operativo es una de sus contribuciones más relevantes dentro de
organizaciones pequeñas y medianas.
De acuerdo con Maclean et al. (2023), las dimensiones del aprendizaje organizacional,
como adquisición, distribución e interpretación del conocimiento, influyen positivamente
en el desempeño empresarial; esta cita fue adecuada porque refuerza la idea de que la
verificación dentro del PHVA no solo evalúa si una acción funcionó, sino que alimenta
la capacidad de la empresa para comprender mejor sus procesos y tomar decisiones con
base en conocimiento acumulado.
Otro hallazgo interpretativo importante es que la formalización que introduce el ciclo no
debe confundirse con burocracia, en pymes industriales, el temor a los sistemas de calidad
suele surgir cuando se asocian con exceso documental, trámites o controles desconectados
de la operación, no obstante, el análisis sugiere que el PHVA conserva su potencia
precisamente cuando simplifica y da claridad, en lugar de complicar, su utilidad práctica
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depende de que la formalización sea proporcional al tamaño, madurez y capacidad de la
empresa.
Esta lectura permite comprender que la simplicidad no implica superficialidad, un
proceso puede ser simple y, al mismo tiempo, metodológicamente sólido si logra conectar
problema, acción, revisión y ajuste, de hecho, en empresas con recursos limitados, los
modelos demasiado complejos suelen fracasar no por falta de valor técnico, sino porque
superan la capacidad real de implementación, en cambio, el PHVA ofrece una ventaja
comparativa al permitir avances graduales con bajo costo de entrada y alta posibilidad de
apropiación interna.
Tal como plantea Hamrol (2026), las tecnologías de manufactura inteligente están
modificando los principios de gestión de la calidad, pero no eliminan la necesidad de
estructuras de revisión y mejora sostenida; esta cita fue pertinente porque ayuda a
interpretar que, incluso en escenarios de transformación digital, el PHVA sigue siendo
relevante como lógica de aprendizaje y control, especialmente para pymes que avanzan
hacia la modernización de manera gradual y no mediante saltos bruscos.
La discusión también revela que la mejora continua tiene una dimensión cultural que no
puede reducirse a técnicas o indicadores, cuando el error se percibe como culpa y no como
información del proceso, la organización tiende a ocultar fallas en lugar de analizarlas, en
ese ambiente, el PHVA pierde eficacia porque depende de la posibilidad de revisar
problemas con apertura y sin castigo inmediato, por ello, la cultura interna define en gran
medida si el ciclo será una práctica de aprendizaje o un ritual administrativo sin efecto
real.
La participación del personal adquiere aquí un significado más profundo que la simple
colaboración operativa, quienes ejecutan diariamente los procesos suelen detectar antes
que nadie los desajustes, las pérdidas y los puntos de fricción, pero esa información solo
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se vuelve útil cuando encuentra canales para incorporarse a la mejora, el PHVA puede
funcionar como ese canal, siempre que el diseño de la revisión permita escuchar,
contrastar y convertir observaciones cotidianas en decisiones concretas, sin esa
apropiación, la mejora continua se vuelve externa al trabajo real.
A la luz de Algethami et al. (2025), factores como comunicación, bienestar, apoyo
directivo y aprendizaje organizacional influyen de manera directa en la adopción de la
mejora continua dentro de firmas manufactureras; esta referencia resultó adecuada porque
permite interpretar que el PHVA necesita una base cultural de confianza, intercambio y
respaldo institucional para sostenerse, especialmente en pymes donde las relaciones
internas inciden de manera inmediata sobre la operación diaria.
Otro elemento de análisis se relaciona con la resiliencia, la mejora continua no solo busca
eliminar defectos o reducir desperdicios, sino también fortalecer la capacidad de la
empresa para responder ante interrupciones, cambios de demanda o presiones externas,
bajo esta mirada, el PHVA actúa como una estructura que ayuda a absorber
incertidumbre, ya que enseña a revisar sistemáticamente lo que falla, priorizar respuestas
y reconstruir estabilidad operativa, en pymes industriales, esta función adquiere un peso
estratégico por su mayor exposición a variaciones del entorno.
Esta interpretación permite ampliar el alcance del ciclo más allá de la planta o del
problema puntual, cuando se adopta de forma sostenida, el PHVA favorece una lógica de
adaptación continua que puede trasladarse a compras, mantenimiento, coordinación
interna e incluso incorporación tecnológica, su fortaleza no está solo en corregir fallas
presentes, sino en entrenar a la organización para enfrentar fallas futuras con mayor
rapidez y menor desorden, por ello, su aporte es operativo, pero también estratégico.
Conforme a Yeboah et al. (2025), los recursos organizacionales y el aprendizaje influyen
significativamente en el desempeño de las pequeñas y medianas empresas; esta cita fue
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pertinente para cerrar la discusión porque permite interpretar que el PHVA produce
mejores efectos cuando se inserta en una empresa capaz de movilizar conocimiento,
recursos y revisión interna de forma coordinada, en consecuencia, el ciclo no debe verse
solo como una herramienta de mejora, sino como una vía para fortalecer capacidades
organizacionales que sostienen la competitividad industrial en el mediano plazo.
Conclusiones
En conclusión, el ciclo PHVA mostró una utilidad clara para orientar la mejora continua
en pequeñas y medianas empresas del sector industrial, su aporte principal se ubicó en la
posibilidad de ordenar el análisis de problemas, la ejecución de acciones de mejora, la
revisión de resultados y la incorporación de ajustes dentro de una misma secuencia de
trabajo, esta estructura permitió comprender la mejora continua como una práctica
sistemática y no como una reacción ocasional frente a fallas operativas.
Por ende, la aplicación del ciclo PHVA favoreció una forma más organizada de intervenir
procesos críticos dentro de la empresa, la planificación de acciones, el seguimiento de
indicadores y la corrección de desviaciones ayudaron a reducir la improvisación en la
toma de decisiones y a fortalecer el control sobre actividades que inciden directamente en
la calidad, la productividad y la estabilidad operativa, bajo esta lógica, la mejora continua
adquirió un carácter más técnico y menos intuitivo.
De este modo, el análisis realizado permitió reconocer que la efectividad del ciclo PHVA
dependió de ciertas condiciones internas que facilitaron su sostenimiento, entre ellas
destacaron el respaldo de la dirección, la participación del personal, la claridad en los
objetivos de mejora y la existencia de registros básicos para verificar avances, cuando
estos elementos estuvieron presentes, se generaron mejores condiciones para reducir
errores, ordenar tareas y consolidar prácticas de trabajo más consistentes.
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En consecuencia, también quedó claro que las barreras organizacionales no anularon la
utilidad del ciclo, pero sí limitaron su alcance cuando no fueron atendidas de manera
adecuada, la resistencia al cambio, la escasa capacitación, la debilidad documental y la
falta de seguimiento afectaron la continuidad del proceso de mejora, por esta razón, la
sola adopción del modelo no garantizó resultados, ya que su valor dependió de la
constancia con que fue incorporado a la dinámica diaria de la organización.
La aplicación del ciclo PHVA pudo entenderse como una base metodológica pertinente
para fortalecer la competitividad de las pymes industriales, su carácter gradual, práctico
y flexible permitió relacionar calidad, productividad y aprendizaje organizacional dentro
de un mismo esquema de trabajo, en ese sentido, la mejora continua dejó de ser una
intención general y pasó a convertirse en una práctica concreta orientada al
fortalecimiento de los procesos.
Recomendaciones
Se recomienda iniciar la aplicación del ciclo PHVA en procesos específicos donde existan
fallas recurrentes, desperdicios o retrasos visibles, ya que este tipo de intervención facilita
una evaluación más clara de los cambios implementados, un inicio acotado permite
concentrar esfuerzos, reducir la dispersión de recursos y generar resultados tempranos
que fortalezcan la confianza en la metodología.
Resulta pertinente establecer indicadores simples, medibles y directamente vinculados
con el proceso intervenido, variables como defectos, tiempos de parada, cumplimiento de
entregas o consumo de materiales pueden ofrecer información suficiente para verificar
avances sin recurrir a sistemas complejos, esta simplicidad favorece el seguimiento
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continuo y evita que la fase de verificación se convierta en una carga innecesaria para la
operación.
Es necesario fortalecer la participación del personal operativo y de supervisión durante la
identificación de problemas y la evaluación de resultados, el conocimiento cotidiano del
proceso constituye una fuente valiosa para detectar causas de falla, proponer ajustes
realistas y mejorar la aceptación de los cambios dentro del entorno laboral, esta
participación también contribuye a que la mejora continua sea asumida como parte del
trabajo y no como una exigencia externa.
Corresponde mantener una documentación breve, clara y funcional que permita registrar
las acciones desarrolladas y los resultados obtenidos en cada etapa del ciclo, la existencia
de formatos simples y útiles facilita la trazabilidad del proceso, evita la pérdida de
información y fortalece la continuidad de las mejoras aplicadas, sin un mínimo de
registro, la memoria organizacional termina dependiendo del recuerdo, y eso suele salir
bastante mal.
Sería útil promover estudios aplicados en empresas concretas del sector industrial, con el
fin de ampliar el conocimiento sobre los efectos del ciclo PHVA en distintos contextos
productivos, el desarrollo de casos prácticos, comparaciones entre subsectores y
evaluaciones de implementación permitiría profundizar en los factores que favorecen la
mejora continua y en las condiciones que hacen más sostenible su aplicación dentro de
las pymes.
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