Integración de KPIs y Medidas de Rendimiento Definidas por la Gerencia (MPMs)
bajo NIIF 18: diseño de un modelo multidimensional para la medición del
desempeño estratégico empresarial.
Integration of KPIs and Management-Defined Performance Measures (MPMs) under
IFRS 18: designing a multidimensional model for strategic business performance
measurement.
Integração de KPIs e Medidas de Desempenho Definidas pela Administração (MPMs)
sob a IFRS 18: desenho de um modelo multidimensional para mensuração do
desempenho estratégico empresarial.
Jonathan Eduardo López Poveda
Universidad Católica Santiago de Guayaquil
Ecuador
info@lopezygomez.com
https://orcid.org/0009-0009-7058-4279
Nathalie Fernanda Gómez Suárez
Universidad Católica Santiago de Guayaquil
Ecuador
gerencia@lopezygomez.com
https://orcid.org/0009-0002-2227-7599
Forma de citación en APA, séptima edición.
López, J., y Gómez, N. (2026). Integración de KPIs y Medidas de Rendimiento Definidas por la
Gerencia (MPMs) bajo NIIF 18: diseño de un modelo multidimensional para la medición del
desempeño estratégico empresarial. Revista Ibero Research, 1(7), 592 - 630.
Fecha
de
presentación:
03/09/2026
Fecha
de
aceptación:
05/09/2026
Fecha
de
publicación:
08/09/2026
592
Resumen
La medición empresarial combina indicadores internos de estrategia con medidas
financieras comunicadas externamente, pero ambas capas suelen administrarse con
definiciones, responsables y controles separados. El objetivo consistió en diseñar un
modelo multidimensional que integre KPIs y Medidas de Rendimiento Definidas por la
Gerencia (MPMs) bajo NIIF 18, preservando su naturaleza diferenciada y fortaleciendo
la trazabilidad entre estrategia, operación y revelación financiera. Se realizó una
revisión documental integrativa y un diseño propositivo sobre veinte fuentes verificadas
de 2022-2026, con análisis temático de requerimientos normativos, literatura sobre
sistemas de medición y antecedentes de gobernanza, datos y control. Los resultados
estructuraron cinco dimensiones de desempeño y una cadena de cinco capas que conecta
objetivo, KPI, evidencia, puente financiero y filtro de elegibilidad de MPM. La
evidencia del IASB mostró dispersión en la ubicación y reconciliación de medidas
alternativas, mientras la literatura de KPIs confirmó una cobertura ampliamente
multidimensional. Se concluye que la integración resulta técnicamente viable cuando no
se equiparan KPIs y MPMs, se documentan reglas de cálculo y cambios, y se mantiene
una reconciliación verificable con las medidas requeridas por NIIF.
Palabras clave: gobernanza de datos; trazabilidad; información financiera; control
estratégico; toma de decisiones.
593
Abstract
Business performance measurement combines internal strategic indicators with
financial measures communicated externally, yet both layers are often managed through
separate definitions, owners and controls. The objective was to design a
multidimensional model integrating KPIs and Management-Defined Performance
Measures (MPMs) under IFRS 18 while preserving their different nature and
strengthening traceability between strategy, operations and financial disclosure. An
integrative documentary review and propositional design were conducted using twenty
verified sources from 2022-2026, with thematic analysis of regulatory requirements,
performance measurement literature, and prior work on governance, data and control.
The results structured five performance dimensions and a five-layer chain connecting
strategic objectives, KPIs, evidence, a financial bridge and an MPM eligibility filter.
IASB evidence showed dispersion in the location and reconciliation of alternative
performance measures, while KPI literature confirmed broadly multidimensional
coverage. It is concluded that integration is technically feasible when KPIs and MPMs
are not treated as equivalent, calculation and change rules are documented, and
verifiable reconciliation with IFRS-defined measures is maintained.
Keywords: data governance; traceability; financial information; strategic control;
decision-making.
594
Resumo
A mensuração empresarial combina indicadores internos de estratégia com medidas
financeiras comunicadas externamente, porém ambas as camadas costumam ser
administradas por definições, responsáveis e controles separados. O objetivo consistiu
em desenhar um modelo multidimensional que integre KPIs e Medidas de Desempenho
Definidas pela Administração (MPMs) sob a IFRS 18, preservando sua natureza
diferenciada e fortalecendo a rastreabilidade entre estratégia, operação e divulgação
financeira. Foi realizada uma revisão documental integrativa e um desenho propositivo
com vinte fontes verificadas de 2022-2026, mediante análise temática de requisitos
normativos, literatura sobre sistemas de mensuração e antecedentes de governança,
dados e controle. Os resultados estruturaram cinco dimensões de desempenho e uma
cadeia de cinco camadas que conecta objetivo, KPI, evidência, ponte financeira e filtro
de elegibilidade de MPM. A evidência do IASB mostrou dispersão na localização e
reconciliação de medidas alternativas, enquanto a literatura de KPIs confirmou
cobertura amplamente multidimensional. Conclui-se que a integração é tecnicamente
viável quando KPIs e MPMs não são equiparados, as regras de cálculo e mudança são
documentadas e se mantém reconciliação verificável com medidas definidas pelas
IFRS.
Palavras-chave: governança de dados; rastreabilidade; informação financeira; controle
estratégico; tomada de decisão.
595
Introducción
La medición del desempeño empresarial ha evolucionado desde el seguimiento aislado
de cifras financieras hacia sistemas que combinan señales económicas, operativas,
comerciales, humanas, tecnológicas y de riesgo. Esta ampliación reconoce que un
resultado favorable puede coexistir con deterioros en productividad, clientes,
capacidades o controles. Los KPIs adquieren mayor valor cuando traducen prioridades
estratégicas en variables observables y forman parte de un sistema de gestión, no
cuando se acumulan como métricas desconectadas; Hristov et al. (2022) destacan
además la necesidad de integrar indicadores cuantitativos y cualitativos bajo reglas de
gobernanza consistentes.
La amplitud del universo de indicadores impide reducir la gestión estratégica a una sola
métrica financiera. Van de Ven et al. (2023), a partir de treinta y cinco publicaciones,
catalogaron 215 KPIs distribuidos entre distintos pilares de modelos de negocio. La
evidencia confirma que el desempeño debe observarse de forma multidimensional y que
cada indicador necesita definición operativa, fuente, periodicidad, responsable y criterio
de interpretación. La cuestión central no consiste en aumentar el número de métricas,
sino en establecer cómo se relacionan sin perder su finalidad específica.
La NIIF 18 introduce una exigencia adicional en esta arquitectura. Emitida por el
International Accounting Standards Board, sustituye la NIC 1 y es aplicable a periodos
anuales que comiencen a partir del 1 de enero de 2027, con aplicación anticipada
permitida. Entre sus novedades incorpora subtotales definidos en el estado del resultado
y requerimientos para las Medidas de Rendimiento Definidas por la Gerencia, o MPMs
(IFRS Foundation, 2024b). Una MPM no equivale a cualquier KPI: debe ser un subtotal
de ingresos y gastos usado en comunicaciones públicas externas para expresar la visión
596
gerencial del rendimiento financiero y no corresponder a una medida especificada por
las NIIF.
El problema surge cuando una organización administra simultáneamente KPIs de
procesos, clientes, personas, innovación o riesgo y subtotales financieros ajustados que
eventualmente cumplen la definición de MPM. Sin una arquitectura común pueden
aparecer duplicidades, fórmulas divergentes y cambios sin trazabilidad. NIIF 18 exige
para las MPMs explicación de utilidad, cálculo, reconciliación y disciplina sobre
cambios (IFRS Foundation, 2024b). La evidencia previa del IASB refuerza esta
necesidad: 61 de cien compañías presentaban un subtotal operativo o similar, 41 % de la
información sobre medidas alternativas se encontraba en estados financieros y 59 %
solo fuera de ellos; además, 7 % de las reconciliaciones incluía detalle fiscal, 79 %
detalle limitado o nulo y 14 % no presentaba reconciliación (IFRS Foundation, 2024a).
En Ecuador, antecedentes recientes aportan principios transferibles sin desplazar el
objeto hacia la tributación. Los análisis sobre conciliación, impuesto diferido,
instrumentos derivados y criptoactivos muestran la importancia de reconstruir el origen
de una cifra y la regla aplicada (López Poveda & Gómez Suárez, 2026); los estudios
sobre inteligencia artificial, transformación digital y fiscalización digital refuerzan la
trazabilidad, explicabilidad y revisión humana cuando la información circula por
sistemas tecnológicos (López Poveda & Gómez Suárez, 2026).
Otros trabajos permiten trasladar principios de previsibilidad, documentación, control y
revisión. La evolución del sistema tributario, la fiscalización, la planificación, la
seguridad jurídica, los procedimientos, la impugnación, los precios de transferencia y la
tributación internacional muestran que decisiones complejas requieren reglas conocidas
y evidencia verificable (López Poveda & Gómez Suárez, 2026b, 2026e, 2026j, 2026k,
2026l, 2026m, 2026n, 2026o). El antecedente que integró KPI, OKR y objetivos
597
SMART aporta únicamente la lógica de alineación entre objetivos, indicadores,
responsables y evidencia, sin trasladar su índice de riesgo ni finalidad tributaria (López
Poveda & Gómez Suárez, 2026i).
El vacío se ubica en la intersección entre los sistemas de medición del desempeño y la
disciplina de MPMs bajo NIIF 18: falta una arquitectura que integre KPIs
multidimensionales con una capa financiera normativa sin equiparar categorías
distintas. La pregunta fue cómo realizar esa integración preservando la naturaleza de
cada medida y asegurando trazabilidad desde objetivos y procesos hasta la revelación
financiera. El objetivo general consistió en diseñar un modelo multidimensional para la
medición del desempeño estratégico empresarial; específicamente se buscó delimitar
conceptos, identificar controles normativos y de gobernanza, estructurar dimensiones y
definir un filtro de elegibilidad para MPMs. Por la naturaleza documental y propositiva
no se formuló una hipótesis estadística.
Metodología
La investigación se desarrolló mediante una revisión documental integrativa con diseño
propositivo, alcance descriptivo-analítico y orientación cualitativa, complementada con
síntesis cuantitativa descriptiva de datos publicados. El diseño no experimental resultó
adecuado porque no se manipularon variables empresariales ni se observaron compañías
de manera directa; se examinaron requerimientos normativos, evidencia institucional y
literatura científica con el propósito de construir una arquitectura conceptual susceptible
de validación posterior en organizaciones que preparen o apliquen NIIF 18.
El periodo de búsqueda y revisión comprendió literatura y documentos publicados o
vigentes entre 2021 y septiembre de 2026, con concentración efectiva de las fuentes
finales entre 2022 y 2026. Se priorizaron documentos oficiales de IFRS Foundation,
598
artículos académicos revisados por pares y publicaciones con DOI verificable en
Revista Ibero Research y Zenodo. La búsqueda se complementó mediante consulta
directa de páginas editoriales y repositorios, evitando utilizar blogs, páginas
comerciales, contenido sin autoría identificable o referencias cuyo título, año o DOI no
pudieran comprobarse.
Las consultas se formularon en español e inglés mediante combinaciones equivalentes a
“NIIF 18 AND medidas de rendimiento definidas por la gerencia”, “IFRS 18 AND
management-defined performance measures”, “KPI AND strategic performance
management”, “key performance indicators AND business model”, “governance AND
performance indicators”, “data traceability AND management metrics” y “performance
measurement AND multidimensional”. Para los antecedentes proporcionados sobre
Ecuador se utilizaron los títulos completos y DOI como llaves de recuperación, lo que
permitió verificar metadatos y evitar confundir publicaciones con nombres semejantes.
El universo documental no se definió como una población estadística cerrada, debido a
la amplitud de literatura sobre desempeño y a la reciente entrada de NIIF 18 en la
agenda de implementación. Se aplicó un muestreo intencional teórico orientado por
pertinencia, autoridad de la fuente y capacidad para cubrir las dimensiones del
problema. El corpus analítico final quedó conformado por veinte referencias: dos
documentos oficiales de IFRS Foundation, dos revisiones académicas directamente
relacionadas con KPIs y sistemas de medición, y dieciséis antecedentes de López
Poveda y Gómez Suárez seleccionados para aportar criterios transferibles de
trazabilidad, datos, control, riesgo y gobernanza.
Los criterios de inclusión exigieron relación directa con al menos uno de los
componentes del modelo, disponibilidad de información bibliográfica verificable, fecha
dentro del periodo definido, carácter oficial o académico y contenido suficiente para
599
identificar una contribución concreta. En las fuentes de KPIs se exigió tratamiento
explícito de selección, gestión o multidimensionalidad de indicadores; en los
documentos de NIIF 18 se exigió relación con definición, presentación, revelación o
evidencia de prácticas de medidas gerenciales; en los antecedentes contextuales se
requirió un aporte identificable a trazabilidad, calidad de datos, control, predictibilidad o
documentación.
Los criterios de exclusión comprendieron duplicados, documentos promocionales,
referencias sin respaldo institucional, resultados no verificables, materiales anteriores a
2021 sin necesidad conceptual indispensable y textos centrados en una métrica
financiera aislada cuando no aportaban a la relación KPI-MPM. Esta última condición
fue importante para evitar que el modelo quedara subordinado a un indicador específico;
el objeto de análisis se mantuvo en la arquitectura de integración y no en la
estandarización o valoración de una medida particular.
La extracción se organizó mediante una matriz con los campos autor, año, tipo de
fuente, objeto, unidad de análisis, definición de medida, dimensión de desempeño,
origen del dato, frecuencia, responsable, evidencia de cálculo, requerimiento de
reconciliación, mecanismo de cambio, riesgo de interpretación y contribución al diseño.
La matriz permitió comparar fuentes con lenguajes diferentes sin forzar equivalencias:
una regla jurídica de motivación, por ejemplo, no se trató como evidencia sobre eficacia
de KPIs, sino como antecedente transferible para el principio de decisión explicable y
revisión documentada.
La codificación temática se estructuró alrededor de cinco ejes: alineación estratégica,
trazabilidad de datos, delimitación normativa, gobernanza y multidimensionalidad. En
cada fuente se identificaron afirmaciones o resultados compatibles con esos ejes y se
registró su función dentro del modelo. La síntesis evitó asignar pesos numéricos a los
600
documentos, ya que el objetivo no consistió en producir un metaanálisis ni comparar
tamaños de efecto; la evidencia se utilizó para justificar componentes, reglas y
relaciones de una arquitectura de gestión.
La distinción entre KPI y MPM se operacionalizó antes de construir el modelo. Se
consideró KPI a una medida seleccionada para observar un factor crítico asociado con
una prioridad estratégica, con independencia de que fuera financiera o no financiera. Se
consideró MPM únicamente cuando la medida cumplía la definición de NIIF 18 como
subtotal de ingresos y gastos utilizado en comunicaciones públicas externas para
expresar la visión de la gerencia sobre el rendimiento financiero global y no
correspondía a una medida especificada por las NIIF (IFRS Foundation, 2024b).
Esta operacionalización permitió introducir un filtro de elegibilidad compuesto por
preguntas cualitativas en lugar de una puntuación. Primero se determina si la medida es
un subtotal de ingresos y gastos; luego se verifica su uso en comunicaciones públicas, el
propósito de comunicar la visión de la gerencia, y finalmente si la medida ya está listada
o requerida por las NIIF. Solo cuando las respuestas permiten encuadrarla en la
definición se activa la capa de MPM, mientras los demás indicadores permanecen en el
portafolio estratégico con su propia gobernanza.
Los datos cuantitativos empleados en los gráficos procedieron exclusivamente de
fuentes publicadas. Del Effects Analysis de NIIF 18 se extrajeron la presencia del
subtotal de resultado operativo o similar en una muestra de cien compañías, la ubicación
de información sobre medidas alternativas y la calidad de sus reconciliaciones (IFRS
Foundation, 2024a). De van de Ven et al. (2023) se extrajo la distribución de 215 KPIs
por cuatro pilares de modelos de negocio. No se recalcularon coeficientes ni se
generaron porcentajes a partir de datos empresariales no disponibles.
601
La construcción del modelo se ejecutó en cinco pasos sucesivos. Se delimitó primero el
estatus de cada familia de medidas; después se tradujeron los requerimientos de NIIF 18
a controles internos; posteriormente se organizaron los KPIs en dimensiones
estratégicas; en el cuarto paso se diseñó un puente financiero que relaciona los
inductores de desempeño con partidas y subtotales sin afirmar causalidad no
demostrada; finalmente se incorporó una capa transversal de gobernanza que registra
definición, fuente, responsable, periodicidad, cambios y evidencia.
Las dimensiones propuestas fueron financiera-económica, operacional-procesos,
cliente-mercado, personas-innovación y riesgo-gobernanza. La selección no pretende
establecer una taxonomía universal; responde a la necesidad de cubrir resultados y
factores antecedentes sin reducir el desempeño a variables contables. La dimensión
financiera concentra el punto de contacto con las MPMs, mientras las restantes
contienen KPIs que pueden explicar, anticipar o contextualizar cambios en el
desempeño, siempre que el vínculo sea documentado y validado en cada organización.
No se construyó un índice compuesto de desempeño ni se asignaron ponderaciones a las
dimensiones. La heterogeneidad de unidades, horizontes y relaciones entre indicadores
haría artificial una puntuación agregada sin datos empresariales para calibrarla. El
modelo propone reglas de conexión y control, no una función matemática universal; una
futura fase empírica podría estimar pesos, elasticidades o relaciones causales por sector,
pero tales parámetros se mantuvieron fuera del alcance para evitar fabricar precisión no
respaldada.
El tratamiento de los antecedentes tributarios se realizó mediante transferencia analítica
controlada. La trazabilidad observada en conciliación, impuesto diferido, precios de
transferencia o activos digitales se utilizó como principio de gobierno de datos, mientras
los estudios de procedimiento, seguridad jurídica e impugnación aportaron criterios de
602
documentación, previsibilidad y revisión; no se trasladaron bases imponibles, normas
fiscales, resultados de recaudación ni conclusiones jurídicas al modelo de desempeño
(López Poveda & Gómez Suárez, 2026a, 2026c, 2026e, 2026g, 2026i, 2026l, 2026o).
Para la representación de resultados se generaron cuatro gráficos descriptivos con
Python a partir de valores publicados y se elaboraron cuatro tablas de síntesis mediante
la matriz documental. Los gráficos no pretenden probar relaciones causales ni estimar el
efecto de NIIF 18; su función consiste en mostrar patrones relevantes para el diseño,
como la dispersión previa de medidas alternativas, las brechas de reconciliación y la
amplitud dimensional de los KPIs. Las tablas presentan reglas, controles y componentes
derivados de la revisión.
El análisis se apoyó en la triangulación de fuentes. La definición y las obligaciones de
MPMs se contrastaron únicamente con IFRS Foundation; la lógica de KPIs se contrastó
con las revisiones de Hristov et al. (2022) y van de Ven et al. (2023); los criterios de
trazabilidad y gobernanza se compararon con los antecedentes de control, digitalización,
conciliación y riesgo. También se revisó que cada DOI y dato cuantitativo utilizado
correspondiera a la publicación citada antes de incorporarlo al documento final.
No se recopilaron datos personales, información confidencial ni registros de empresas,
por lo que no se requirió aprobación de un comité de ética ni consentimiento informado.
Se aplicaron criterios de integridad documental, atribución de fuentes y separación entre
evidencia observada y propuesta de diseño. Cada cifra presentada en resultados
conserva una fuente explícita; los componentes nuevos del modelo se identifican como
producto de síntesis y no como resultados empíricos de compañías que ya hayan
implementado NIIF 18.
603
Resultados
La revisión mostró que la integración entre KPIs y MPMs debe comenzar por una
separación semántica rigurosa. La principal dificultad no se encuentra en la cantidad de
indicadores, sino en la posibilidad de que una organización utilice la misma palabra
“rendimiento” para medidas con finalidades normativas y gerenciales diferentes. El
modelo resultante adopta una lógica de capas: los KPIs permanecen como instrumentos
de seguimiento multidimensional y las MPMs se incorporan únicamente después de un
filtro de elegibilidad que activa obligaciones adicionales.
Los hallazgos se organizaron siguiendo una progresión desde la delimitación conceptual
hasta la arquitectura final. Primero se estableció qué tipo de medida pertenece a cada
categoría; luego se tradujeron las obligaciones de NIIF 18 a controles de gestión;
posteriormente se identificaron requisitos transversales de gobernanza y, finalmente, se
estructuraron dimensiones y relaciones de trazabilidad. Los datos cuantitativos externos
se emplearon para visualizar la magnitud de las brechas que justifican esas reglas de
integración.
La primera salida del análisis fue una matriz de delimitación funcional. Su propósito
consiste en impedir que la condición de “indicador utilizado por la gerencia” se
interprete como suficiente para convertir una métrica en MPM. La Tabla 1 muestra que
el estatus de una medida depende de su naturaleza, de su canal de comunicación y de la
norma aplicable, mientras el modelo conserva espacio para KPIs financieros y no
financieros que nunca ingresan a la capa de MPM.
604
Tabla 1. Delimitación funcional entre KPIs, MPMs y otras medidas de rendimiento
Categoría
Criterio de identificación
Ejemplos compatibles con
la categoría
Función dentro del
modelo
KPI estratégico
Medida seleccionada para
observar un factor crítico
ligado con un objetivo;
puede ser financiera o no
financiera y de uso interno
o externo.
Retención de clientes,
tiempo de ciclo,
productividad, rotación de
personal, margen por línea.
Monitorea inductores y
resultados en las cinco
dimensiones; conserva
ficha, fuente, responsable y
meta propia.
MPM bajo NIIF 18
Subtotal de ingresos y
gastos usado en
comunicación pública
externa para expresar la
visión gerencial del
rendimiento financiero
global y no especificado
por NIIF.
Resultado operativo
ajustado, cuando cumple
todos los criterios de la
definición.
Activa filtro normativo,
explicación, cálculo,
reconciliación, efectos
requeridos y control de
cambios.
Subtotal especificado por
NIIF
Total o subtotal requerido o
listado por NIIF 18 u otra
NIIF; por definición no es
una MPM.
Resultado operativo;
resultado antes de
financiación e impuesto a
las ganancias.
Opera como ancla
normativa y posible punto
de reconciliación para una
MPM.
Otra medida de
rendimiento
Métrica relevante que no es
subtotal de ingresos y
gastos o no cumple los
restantes criterios de MPM.
Flujo de caja libre, retorno
sobre patrimonio, deuda
neta, número de clientes,
satisfacción.
Permanece como KPI u
otra métrica; puede
contextualizar decisiones
sin recibir estatus de MPM.
Fuente: elaboración a partir de IFRS Foundation (2024a, 2024b), Hristov et al. (2022) y van de Ven et al. (2023).
La matriz confirma que la integración propuesta no consiste en crear una categoría
híbrida. El KPI conserva una función estratégica amplia, mientras la MPM representa
un subconjunto financiero delimitado por NIIF 18. Esta separación evita que métricas
de experiencia del cliente, riesgo o innovación sean sometidas artificialmente a una
reconciliación contable que no les corresponde, y al mismo tiempo impide que una
medida financiera comunicada públicamente permanezca fuera del control normativo
solo porque también aparece en un tablero interno.
El criterio decisivo es la trazabilidad de propósito. Una medida puede nacer como KPI
financiero de uso interno y, posteriormente, convertirse en candidata a MPM si se utiliza
en comunicación pública y cumple los restantes requisitos. El modelo registra esa
transición sin modificar retrospectivamente su historia: conserva la definición original,
la fecha de cambio de uso, las versiones de la fórmula y el documento en que comenzó
la comunicación externa. Esta lógica responde a la necesidad de gobernar el ciclo de
vida de las medidas identificada por van de Ven et al. (2023).
605
La necesidad de distinguir subtotales normativos de medidas gerenciales también se
observa en las prácticas de presentación previas a NIIF 18. El IASB examinó cien
compañías y encontró que 61 presentaban en el estado del resultado un subtotal
denominado resultado operativo o con una etiqueta similar, mientras las restantes no lo
hacían. El Gráfico 1 representa este punto de partida y no evalúa la calidad individual de
las compañías.
Gráfico 1. Presencia de un subtotal de resultado operativo o similar en la muestra
analizada por el IASB
Fuente: elaboración a partir de IFRS Foundation (2024a), muestra de 100 compañías.
La distribución muestra que incluso una medida aparentemente común no se presentaba
de forma uniforme antes del nuevo estándar. El dato respalda la decisión de colocar los
subtotales definidos por NIIF en una capa propia del modelo, separada de las medidas
que la gerencia diseña. Si ambos tipos se mezclaran en un catálogo sin estatus
normativo, se perdería la posibilidad de identificar qué cifra debe funcionar como
referencia obligatoria y cuál expresa una perspectiva adicional de la administración.
Para la gestión estratégica, la consecuencia es práctica: los KPIs financieros deben
mapearse primero contra la estructura contable que produce las medidas NIIF antes de
establecer un vínculo con una MPM. El puente evita que una variación operativa sea
606
explicada mediante un subtotal cuya composición no coincide con las partidas
reconocidas. El modelo, por tanto, exige registrar el “ancla NIIF” de cualquier MPM y
mantener ese vínculo visible para usuarios de control de gestión, contabilidad y reporte.
El segundo resultado consistió en convertir las obligaciones de revelación de NIIF 18 en
controles internos aplicables antes del cierre financiero. Esta traducción es necesaria
porque una nota de MPM no puede construirse de forma confiable al final del proceso si
la organización no conserva, durante el periodo, evidencia sobre fórmula, ajustes y
cambios. La Tabla 2 relaciona cada requerimiento relevante con un control del modelo
multidimensional.
Tabla 2. Requerimientos de MPMs bajo NIIF 18 y controles internos del modelo
Requerimiento de NIIF 18
Evidencia que debe conservar el
modelo
Control de integración propuesto
Identificar todas las MPMs en una
nota única y declarar que reflejan la
visión gerencial.
Registro maestro de medidas
públicas, propietario, fecha de alta y
documento de comunicación.
Inventario trimestral de medidas y
contraste con comunicaciones
públicas.
Etiquetar y describir cada MPM de
manera clara y no engañosa.
Definición aprobada, términos
empleados y alcance del subtotal.
Diccionario corporativo con control
de versiones y aprobación financiera.
Explicar por qué la MPM aporta
información útil y cómo se calcula.
Propósito decisional, fórmula,
partidas incluidas/excluidas y fuente.
Ficha técnica vinculada con objetivo
estratégico y responsable.
Reconciliar la MPM con el subtotal o
total NIIF más directamente
comparable.
Puente de reconciliación con cada
partida ajustada y referencia contable.
Conciliación automatizada o
reproducible desde libro mayor y
submódulos.
Informar efecto del impuesto y
participación no controladora de cada
ajuste cuando corresponda.
Cálculo y método aplicado por
partida de reconciliación.
Revisión especializada y evidencia de
aprobación antes de publicación.
Explicar cambios, nuevas MPMs o
cese de uso y presentar comparativos
reexpresados salvo impracticabilidad.
Historial de versiones, razón del
cambio, fecha y efecto comparativo.
Flujo formal de cambio con
evaluación de impacto y conservación
de versiones.
Fuente: elaboración a partir de IFRS Foundation (2024b), párrafos 121-125 y guía relacionada.
La traducción evidencia que el cumplimiento depende de información producida antes
de la preparación de la nota. El registro maestro, la ficha técnica y el historial de
versiones convierten una medida flexible de gestión en un objeto auditable cuando
ingresa a la categoría de MPM. Esto no obliga a someter todos los KPIs a la misma
intensidad de control; el modelo asigna controles proporcionales al riesgo de uso, con
607
un nivel reforzado cuando existe comunicación pública y efecto directo en la revelación
financiera.
El control de cambios ocupa un lugar central porque las estrategias y los ajustes
gerenciales pueden modificarse con el tiempo. Sin un historial, una mejora aparente en
desempeño podría originarse únicamente en una nueva definición. La solución
propuesta registra fórmula, fecha de vigencia, justificación y efecto sobre periodos
comparativos, de manera coherente con la exigencia de NIIF 18 de explicar cambios,
incorporaciones o ceses y con la lógica de predictibilidad y documentación observada
en los antecedentes de seguridad jurídica y control (López Poveda & Gómez Suárez,
2026j, 2026l).
El problema de gobernar la ubicación de las medidas se observa con mayor claridad en
el análisis de APMs realizado por el IASB. Dentro de las medidas consideradas en la
muestra, 41 % de la información se encontraba en estados financieros y 59 %
únicamente fuera de ellos. El Gráfico 2 representa esa distribución, que antecede a la
disciplina de MPMs introducida por NIIF 18.
Gráfico 2. Ubicación de información sobre medidas alternativas de rendimiento
observadas por el IASB
Fuente: elaboración a partir de IFRS Foundation (2024a), Table 10.
608
La mayor proporción de información fuera de los estados financieros muestra por qué
una arquitectura de desempeño no puede limitarse a la contabilidad. La identificación de
MPMs requiere observar presentaciones, comunicados y otros canales públicos; por
ello, el modelo incorpora un inventario de comunicaciones que se cruza periódicamente
con el catálogo de KPIs y medidas financieras. Una medida puede adquirir relevancia
normativa por el lugar y la finalidad con que se comunica, aunque su cálculo se origine
en sistemas internos.
La integración también reduce el riesgo de divergencia entre el tablero gerencial y el
documento publicado. Cuando ambos consumen definiciones provenientes de un
diccionario común y la medida pública conserva un identificador único, resulta posible
reconstruir qué versión se utilizó en cada fecha. La transformación digital y la analítica
aportan capacidad técnica para mantener ese linaje, pero requieren reglas explícitas de
calidad, revisión y responsabilidad para que la automatización no sustituya la validación
(López Poveda & Gómez Suárez, 2026h, 2026p).
La tercera etapa sintetizó los principios de gobernanza que deben atravesar las cinco
dimensiones del modelo. La revisión mostró que los riesgos de una medida no dependen
solo de su fórmula, sino también de la procedencia del dato, la estabilidad de la
definición, el responsable de aprobar cambios y la posibilidad de explicar una decisión.
La Tabla 3 integra estos hallazgos y señala las fuentes que sustentan cada principio sin
trasladar al artículo sus objetos tributarios específicos.
Tabla 3. Principios de gobernanza extraídos del corpus documental y su aplicación al
modelo KPI-MPM
Principio transversal
Hallazgo sintetizado
Aplicación en el modelo
KPI-MPM
Fuentes principales
Alineación estratégica
Un indicador es útil cuando
responde a un objetivo y a
una decisión, no por su
mera disponibilidad.
Cada KPI registra objetivo,
decisión asociada,
horizonte y propietario; la
MPM conserva además su
propósito de comunicación.
Hristov et al. (2022); van
de Ven et al. (2023); López
Poveda & Gómez Suárez
(2026i).
609
Principio transversal
Hallazgo sintetizado
Aplicación en el modelo
KPI-MPM
Fuentes principales
Trazabilidad y calidad de
datos
La utilidad de sistemas
digitales depende de poder
rastrear origen,
transformación,
consistencia y revisión.
Identificador único, fuente,
transformación, fecha,
control de calidad y
evidencia de cierre.
López Poveda & Gómez
Suárez (2026a, 2026c,
2026f, 2026g, 2026h,
2026p).
Gobernanza y revisión
Reglas claras, motivación y
mecanismos de revisión
reducen decisiones opacas
o inconsistentes.
Aprobación por roles,
segregación de funciones,
bitácora de cambios y
revisión de excepciones.
López Poveda & Gómez
Suárez (2026b, 2026e,
2026j, 2026k, 2026l,
2026n).
Riesgo, evidencia y
comparaciones complejas
Las decisiones sobre
operaciones complejas
requieren documentación
suficiente, criterios
transparentes y contexto.
Los vínculos KPI-MPM se
documentan como
hipótesis de gestión y no
como causalidad
demostrada; se conserva
evidencia por ajuste.
López Poveda & Gómez
Suárez (2026c, 2026m,
2026o).
Delimitación normativa
Las MPMs tienen
definición y requerimientos
propios; otras métricas no
adquieren ese estatus por
ser relevantes.
Filtro de elegibilidad, ancla
NIIF, reconciliación,
explicación de utilidad y
control de cambio.
IFRS Foundation (2024a,
2024b).
Ciclo de vida del indicador
Definir, operacionalizar,
medir, evaluar y adaptar
requiere consistencia a lo
largo del tiempo.
Ficha técnica, periodicidad,
umbrales internos, versión,
retiro y archivo de
evidencia.
Hristov et al. (2022); van
de Ven et al. (2023); López
Poveda & Gómez Suárez
(2026d).
Fuente: elaboración propia con base en las veinte fuentes del corpus documental.
La matriz muestra que la gobernanza no debe añadirse como una etapa posterior al
cálculo. En el modelo, cada indicador nace con una ficha y un responsable, mientras los
cambios de fórmula se tratan como eventos que requieren aprobación y trazabilidad.
Esta lógica resulta consistente con los antecedentes en los que la calidad de una decisión
depende de documentación suficiente, control de legalidad, posibilidad de revisión y
acceso a evidencia, aun cuando el objeto de esos antecedentes se ubique en ámbitos
tributarios diferentes (López Poveda & Gómez Suárez, 2026e, 2026k, 2026o).
La integración también exige separar evidencia de interpretación. El dato fuente puede
ser correcto y, sin embargo, la relación atribuida entre un KPI operacional y una MPM
puede ser débil. Por ello, el modelo registra el vínculo como “relación de gestión
documentada” y permite clasificarlo como directo, indirecto o contextual, sin estimar
coeficientes que no hayan sido validados. Este principio evita convertir un mapa
estratégico en una afirmación causal y mantiene abierta la posibilidad de contrastar
posteriormente las relaciones con datos empresariales.
610
La importancia de una cadena de evidencia se refuerza con la calidad de las
reconciliaciones observadas por el IASB. Entre las medidas alternativas examinadas, 7
% incluía reconciliación con información detallada sobre efectos fiscales, 79 %
presentaba reconciliación con información fiscal limitada o inexistente y 14 % no
presentaba reconciliación. El Gráfico 3 muestra la concentración de la muestra en
niveles de detalle insuficientes para una lectura completa de los ajustes.
Gráfico 3. Calidad de reconciliación de medidas alternativas de rendimiento en la
evidencia del IASB
Fuente: elaboración a partir de IFRS Foundation (2024a), Figure 12.
El patrón permite identificar una brecha concreta entre calcular una medida y hacerla
reproducible. La reconciliación no se reduce a demostrar aritméticamente que dos
subtotales coinciden después de ciertos ajustes; necesita revelar la naturaleza de cada
partida y los efectos asociados exigidos por NIIF 18. El modelo responde con un puente
que almacena, para cada ajuste, la cuenta o conjunto de cuentas de origen, el periodo, la
razón de exclusión o inclusión, el tratamiento fiscal cuando corresponde y la aprobación
responsable.
Este hallazgo conecta con la experiencia documentada en conciliación tributaria e
impuesto diferido, donde diferencias entre bases y momentos de reconocimiento exigen
611
matrices por partida y trazabilidad de reversión (López Poveda & Gómez Suárez,
2026a, 2026g). La transferencia al ámbito de MPMs no consiste en aplicar reglas
fiscales, sino en adoptar la misma disciplina de reconstrucción: toda diferencia entre la
MPM y su ancla NIIF debe poder seguirse hasta una fuente verificable y una
explicación aprobada.
La síntesis final produjo una arquitectura multidimensional que combina cinco
dimensiones de desempeño con cinco capas de trazabilidad. Las dimensiones evitan que
la medición quede concentrada en resultados contables, mientras las capas determinan
cómo una señal estratégica puede relacionarse con información financiera sin perder su
significado original. La Tabla 4 presenta la estructura propuesta y diferencia
explícitamente el vínculo de cada dimensión con la posible capa de MPM.
Tabla 4. Arquitectura del modelo multidimensional KPI-MPM para la medición del
desempeño estratégico empresarial
Dimensión
Preguntas estratégicas y
KPIs representativos
Vínculo con MPM
Evidencia y regla de
gobernanza
Financiera-económica
¿Se cumplen objetivos de
rentabilidad, eficiencia y
generación de resultado?
Margen, variación de
ingresos/costos,
rentabilidad por línea,
capital empleado.
Vínculo directo posible
cuando existe un subtotal
gerencial de ingresos y
gastos que cumple la
definición de NIIF 18.
Ancla NIIF, fórmula,
partidas, conciliación,
efectos requeridos,
propietario financiero y
control de versiones.
Operacional-procesos
¿Los procesos convierten
recursos en productos o
servicios con calidad y
oportunidad? Tiempo de
ciclo, productividad,
utilización, retrabajo, costo
por proceso.
No constituye MPM por sí
misma; puede actuar como
inductor documentado de
partidas que afectan un
subtotal financiero.
Fuente operativa, fórmula,
frecuencia, responsable,
validación de relación con
costos/ingresos y evidencia
de cambio.
Cliente-mercado
¿La propuesta de valor
sostiene demanda y
relaciones? Retención,
concentración,
reclamaciones, conversión,
participación o evolución
de segmentos.
Vínculo indirecto o
contextual con ingresos y
márgenes; los KPIs no se
reclasifican como MPMs.
Definición de población,
fuente comercial, periodo,
segmentación y regla de
agregación consistente.
Personas-innovación
¿Existen capacidades para
ejecutar y renovar la
estrategia? Rotación,
cobertura de competencias,
adopción digital, tiempo de
desarrollo, mejoras
implementadas.
Vínculo antecedente con
productividad, costos y
crecimiento; no adquiere
estatus MPM por
relevancia estratégica.
Fuente de
talento/proyectos,
responsable, horizonte,
validación de calidad y
documentación de
supuestos.
612
Dimensión
Preguntas estratégicas y
KPIs representativos
Vínculo con MPM
Evidencia y regla de
gobernanza
Riesgo-gobernanza
¿La medición y la
ejecución se mantienen
dentro de límites
aceptables? Incidencias de
control, calidad de datos,
excepciones, exposición a
riesgos y cierres
pendientes.
Capa transversal que
condiciona confiabilidad de
KPIs y legitimidad de
ajustes utilizados en una
MPM.
Segregación de funciones,
revisión de excepciones,
auditoría de linaje,
materialidad interna y
evidencia de aprobación.
Fuente: elaboración propia a partir de la síntesis normativa y documental del estudio.
La arquitectura establece cinco capas verticales comunes a todas las dimensiones. La
primera registra el objetivo estratégico; la segunda contiene el KPI y su ficha técnica; la
tercera conserva el dato y su linaje; la cuarta documenta el puente hacia partidas y
subtotales financieros cuando existe relación; la quinta aplica el filtro de MPM y los
controles de revelación. Esta estructura permite que un KPI de clientes o procesos
contribuya a explicar una variación financiera sin ser confundido con una medida de
rendimiento definida por la gerencia.
El modelo produce dos salidas coordinadas. La primera es un tablero multidimensional
para decisiones internas, donde cada dimensión conserva métricas con periodicidades y
unidades propias. La segunda es un expediente de MPM para aquellas medidas
financieras que cumplen NIIF 18, integrado por definición, uso público, utilidad,
cálculo, ancla NIIF, reconciliación, efectos por ajuste, historial de cambios y
responsable. Ambas salidas consumen el mismo registro maestro de medidas y el
mismo linaje de datos, reduciendo divergencias entre gestión y reporte.
La amplitud de una arquitectura no financiera encuentra respaldo en la revisión
sistemática de van de Ven et al. (2023). El catálogo elaborado por esos autores contiene
215 KPIs distribuidos entre cuatro pilares de modelos de negocio: 73 en fórmula de
beneficio, 69 en frontstage, 51 en backstage y 22 en contexto. El Gráfico 4 muestra esa
distribución y permite observar que la medición relevante se extiende
considerablemente más allá de los indicadores de resultado.
613
Gráfico 4. Distribución de los KPIs catalogados por pilares de modelo de negocio
Fuente: elaboración a partir de van de Ven et al. (2023), catálogo de 215 KPIs.
La distribución confirma que una parte importante de los KPIs se concentra en clientes,
propuesta de valor, actividades, recursos, socios y contexto. Por ello, un modelo que
integrara MPMs únicamente con ratios financieros perdería información sobre
inductores que anteceden al resultado. La propuesta mantiene esas señales en
dimensiones propias y utiliza el puente financiero solo cuando existe una relación
documentable, evitando forzar una conversión monetaria para indicadores cuya utilidad
reside precisamente en expresar calidad, capacidad, tiempo o comportamiento.
La dimensión financiera conserva un papel relevante, pero deja de ser el único punto de
observación. El resultado estratégico se interpreta como un conjunto de señales
conectadas y no como una cifra dominante. Esta lectura coincide con Hristov et al.
(2022), quienes sostienen la necesidad de integrar medidas cuantitativas, cualitativas y
sostenibles, y con van de Ven et al. (2023), cuyo catálogo demuestra que los KPIs se
distribuyen a lo largo de múltiples componentes del modelo de negocio.
El funcionamiento operativo del modelo comienza con un registro maestro que asigna a
cada medida un identificador estable. El registro contiene nombre, definición,
dimensión, objetivo, fórmula, unidad, fuente, propietario, periodicidad, sentido de
614
interpretación, fecha de vigencia y estado. Cuando una medida se comunica
públicamente, se agrega el canal, fecha y audiencia, y se activa una evaluación de
elegibilidad MPM. Este mecanismo evita que la identificación dependa de una revisión
manual tardía de documentos ya publicados.
El filtro de elegibilidad se ejecuta como una secuencia lógica y no como una escala de
puntuación. Si la medida no es un subtotal de ingresos y gastos, permanece fuera de la
categoría de MPM; si lo es, se revisa si aparece en comunicaciones públicas externas, si
pretende comunicar la visión de la gerencia sobre el rendimiento financiero de la
entidad en su conjunto y si no corresponde a una medida excluida de la definición por
estar listada o requerida por las NIIF. El expediente conserva la respuesta y evidencia
para cada criterio.
Cuando el filtro determina que existe una MPM, la medida se vincula con el subtotal
NIIF más directamente comparable. El modelo no presupone que el ajuste sea
recurrente, extraordinario o favorable; exige describirlo según sus características y
documentar su origen. Cada partida del puente conserva importe, cuenta, motivo,
periodo, efecto requerido y responsable de revisión. La neutralidad de la arquitectura
resulta importante porque la finalidad es hacer reproducible la visión de la gerencia, no
legitimar automáticamente la conveniencia del ajuste.
Para los KPIs no financieros, la integración se materializa mediante relaciones de
gestión. Un indicador operacional puede vincularse con una partida de costo, uno
comercial con ingresos y uno de personas con productividad, pero el sistema identifica
el vínculo como hipótesis o driver de gestión hasta que exista evidencia empírica que
justifique una relación causal. La documentación incluye mecanismo esperado,
horizonte temporal y responsable de validar la relación, lo que permite utilizar el mapa
615
para decisiones sin presentar asociaciones no comprobadas como resultados
estadísticos.
El control de versiones se aplica a medidas y relaciones. Si cambia una fórmula, una
fuente, un criterio de exclusión o el uso público, se genera una nueva versión con fecha
de vigencia y razón de cambio. Las versiones anteriores no se eliminan, porque son
necesarias para reconstruir periodos comparativos y entender tendencias históricas. Esta
regla se conecta con los principios de predictibilidad y motivación presentes en los
antecedentes de seguridad jurídica y procedimiento (López Poveda & Gómez Suárez,
2026e, 2026l).
La gobernanza también incorpora segregación de funciones. El propietario estratégico
define el propósito del KPI; el propietario del dato garantiza origen y calidad; la función
financiera valida el puente contable y la elegibilidad de MPM; la revisión independiente
verifica excepciones y cambios materiales. Los roles pueden variar según tamaño y
estructura de la organización, por lo que el modelo no impone cargos específicos, pero
exige que definición, cálculo, aprobación y revisión no queden concentrados de manera
opaca en una sola etapa.
La periodicidad se conserva como atributo de cada medida. Un KPI operacional puede
actualizarse diariamente y una MPM comunicarse trimestralmente o de acuerdo con el
calendario corporativo; la integración no obliga a sincronizar artificialmente las
frecuencias. El modelo utiliza cortes de referencia y reglas de agregación para
garantizar que el dato empleado en una medida financiera pueda reproducirse al periodo
correspondiente. La consistencia temporal es especialmente importante cuando un KPI
funciona como explicación de una variación de resultado.
La arquitectura evita un índice global de desempeño porque la suma de porcentajes,
tiempos, importes, tasas de retención y señales de riesgo produciría una puntuación
616
difícil de interpretar sin calibración empírica. En su lugar, se plantea una lectura por
dimensiones y relaciones. Cada objetivo puede tener un conjunto reducido de KPIs
críticos, y la dirección observa simultáneamente resultado, inductores y riesgos. La capa
de MPM se consulta cuando la decisión o comunicación requiere una medida financiera
gerencial que cumpla los criterios de NIIF 18.
El resultado final puede implementarse sobre herramientas tecnológicas diferentes
siempre que se preserve el modelo de datos. Un tablero de inteligencia empresarial, una
hoja de control o un sistema integrado pueden cumplir la función si conservan
identificadores, versiones, fuentes y relaciones. La evidencia sobre digitalización
muestra que la tecnología amplía capacidad de contraste y oportunidad, pero no
sustituye la gobernanza ni la revisión humana (López Poveda & Gómez Suárez, 2026d,
2026h, 2026p).
La contribución de los antecedentes contables y tributarios se refleja en la noción de
expediente por medida. La conciliación, el impuesto diferido, los instrumentos
derivados y las operaciones complejas requieren documentación por partida y criterios
de reconocimiento consistentes; esa disciplina se trasladó al registro de ajustes de MPM
sin incorporar reglas fiscales al modelo (López Poveda & Gómez Suárez, 2026a, 2026f,
2026g, 2026o). La separación mantiene el tema en desempeño estratégico y utiliza los
antecedentes únicamente como soporte de trazabilidad.
En conjunto, los resultados configuran un sistema de medición en el que la
multidimensionalidad se encuentra en los KPIs y la disciplina normativa se concentra en
las MPMs. El punto de integración no es una fórmula única, sino una cadena
documentada que permite avanzar desde un objetivo estratégico hasta una medida
pública sin perder la identidad de cada indicador. La arquitectura resultante queda
preparada para una validación empírica posterior, pero no atribuye mejoras de
617
desempeño, calidad de reporte ni eficiencia a organizaciones que todavía no han sido
observadas.
Discusión
El hallazgo principal indica que la integración entre KPIs y MPMs es más sólida cuando
se diseña como un sistema de relaciones y no como una taxonomía que intenta convertir
todas las métricas en una misma clase. Esta interpretación responde al problema
conceptual creado por la amplitud del término “medida de rendimiento”: en gestión
puede incluir cualquier señal crítica, mientras NIIF 18 reserva la categoría MPM para
subtotales de ingresos y gastos que cumplen condiciones específicas de uso y
comunicación. La distinción constituye la base técnica del modelo y evita una extensión
normativa injustificada.
La propuesta coincide con Hristov et al. (2022) en que los KPIs necesitan formulación
estratégica y combinación de medidas cuantitativas y cualitativas. El modelo añade una
capa que esa literatura no aborda de manera específica: cuando una medida financiera
gerencial atraviesa el ámbito interno y se convierte en comunicación pública, la
gobernanza estratégica debe conectarse con requerimientos formales de revelación. La
novedad reside en situar el filtro de MPM dentro del ciclo de vida del indicador, en
lugar de tratarlo únicamente como una tarea de preparación de estados financieros.
Los resultados también convergen con van de Ven et al. (2023), quienes evidencian que
la literatura de KPIs se distribuye a través de diferentes dimensiones del modelo de
negocio y que la operacionalización sigue siendo un desafío. La arquitectura propuesta
responde a esa debilidad mediante fichas técnicas, identificadores y reglas de versión.
Un KPI deja de ser solo un nombre en un tablero y se convierte en un objeto de
618
información con definición, fuente y propietario, condición necesaria para conectarlo
con una medida financiera sin introducir ambigüedades.
La definición de NIIF 18 impone un límite que resulta metodológicamente productivo.
Una medida no financiera puede ser esencial para la estrategia y, sin embargo,
permanecer fuera de la categoría MPM; del mismo modo, un subtotal financiero puede
ser relevante internamente pero no activar la revelación si no cumple las condiciones
normativas. Esta frontera evita que la importancia empresarial se confunda con el
alcance regulatorio y permite diseñar controles proporcionales. La integración mejora al
reconocer diferencias, no al eliminarlas (IFRS Foundation, 2024b).
La evidencia del IASB sobre prácticas previas a NIIF 18 apoya esta necesidad de
disciplina. La ubicación dispersa de medidas alternativas y la limitada información
sobre reconciliaciones muestran que una medida puede circular externamente sin una
conexión suficientemente visible con cifras definidas por las NIIF. El modelo responde
trasladando la identificación de uso público a una etapa temprana y vinculándola con el
registro maestro. De ese modo, la organización puede detectar una MPM potencial antes
de que el cierre obligue a reconstruir retrospectivamente fórmulas y ajustes (IFRS
Foundation, 2024a).
El resultado de 79 % de reconciliaciones con información fiscal limitada o inexistente y
14 % sin reconciliación no debe interpretarse como incumplimiento de NIIF 18, porque
corresponde a prácticas observadas antes de la entrada en vigor del estándar. Su utilidad
en esta investigación es diagnóstica: muestra la clase de información que la nueva
norma busca disciplinar y justifica que el modelo conserve evidencia por cada ajuste. La
propuesta no extrapola esos porcentajes a compañías ecuatorianas ni estima el efecto de
la implementación futura.
619
Los antecedentes sobre transformación digital refuerzan la importancia del linaje de
datos. La capacidad de integrar registros, detectar inconsistencias y automatizar
controles puede mejorar oportunidad, pero también puede reproducir errores cuando las
fuentes o reglas no están documentadas (López Poveda & Gómez Suárez, 2026h,
2026p). En un sistema KPI-MPM, esa advertencia implica que una conciliación
automatizada solo es confiable si cada transformación puede rastrearse y si las
excepciones conservan revisión humana y evidencia de aprobación.
La fiscalización digital aporta una reflexión adicional sobre el límite de la
automatización. Los sistemas pueden ordenar señales y priorizar revisiones, pero la
decisión final necesita una explicación comprensible y un responsable identificable
(López Poveda & Gómez Suárez, 2026d). Trasladado al desempeño empresarial, un
algoritmo puede calcular un KPI o identificar una desviación, pero no debería modificar
silenciosamente una fórmula, reclasificar una medida como MPM o cambiar un ajuste
de reconciliación sin un proceso de autorización que preserve la historia del dato.
La lógica de trazabilidad también encuentra paralelos en la conciliación tributaria y el
impuesto diferido. En ambos casos, la diferencia entre bases o momentos de
reconocimiento obliga a mantener información por partida y a entender cómo una cifra
se origina y revierte (López Poveda & Gómez Suárez, 2026a, 2026g). La MPM plantea
una necesidad comparable de reconstrucción, aunque con objeto distinto: el puente con
el subtotal NIIF debe mostrar qué elementos explican la diferencia y conservar
suficiente evidencia para que la medida pueda reproducirse y revisarse.
Los instrumentos derivados y los criptoactivos evidencian que la complejidad de
medición aumenta cuando existen valoraciones, reglas específicas o fuentes de mercado
heterogéneas (López Poveda & Gómez Suárez, 2026c, 2026f). El modelo recoge esa
lección al no asumir que todos los ajustes poseen el mismo riesgo. Una organización
620
puede establecer controles reforzados para medidas cuya reconciliación depende de
estimaciones complejas, mientras mantiene procedimientos más simples para
indicadores operacionales de bajo impacto. La proporcionalidad se convierte así en un
atributo de gobernanza y no en una ponderación del desempeño.
Los trabajos sobre fiscalización, seguridad jurídica y procedimiento muestran que la
estabilidad de reglas y la posibilidad de revisar decisiones son componentes de
confianza institucional (López Poveda & Gómez Suárez, 2026e, 2026j, 2026l). En el
ámbito de indicadores, una lógica semejante evita que las metas o fórmulas cambien
para producir una apariencia favorable. El historial de versiones permite distinguir una
mejora real de un efecto metodológico y aporta una base para reexpresar comparativos
cuando la naturaleza de la medida o los requerimientos de NIIF 18 lo exigen.
La planificación tributaria y la tributación internacional añaden una perspectiva sobre
riesgo de criterios divergentes y necesidad de documentación frente a contextos
complejos (López Poveda & Gómez Suárez, 2026m, 2026n). El aprendizaje transferible
consiste en anticipar la evidencia antes de una revisión, no en reconstruirla después.
Aplicado al modelo, cada MPM candidata debería contar desde su creación con una
justificación de utilidad, un ancla NIIF y un registro de ajustes; esta práctica reduce
dependencia de memoria individual cuando cambia el equipo o el periodo reportado.
La impugnación y los precios de transferencia refuerzan la función de revisión
independiente y calidad de evidencia (López Poveda & Gómez Suárez, 2026k, 2026o).
Aunque esos campos responden a reglas jurídicas distintas, ambos muestran que una
afirmación técnica pierde fuerza cuando no puede sostenerse con documentación
verificable. En el modelo KPI-MPM, la revisión no busca “defender” un indicador, sino
comprobar que la medida comunicada corresponde a la fórmula aprobada, que los datos
provienen de fuentes identificadas y que los ajustes son consistentes con su descripción.
621
El antecedente de inteligencia tributaria predictiva demostró la utilidad de conectar KPI,
objetivo, evidencia y acción mediante una secuencia explícita (López Poveda & Gómez
Suárez, 2026i). La presente arquitectura conserva ese principio de alineación, pero lo
desplaza desde el riesgo fiscal hacia el desempeño estratégico general y reemplaza el
índice de alerta por dimensiones heterogéneas que no se agregan artificialmente.
Además, incorpora un filtro normativo de MPM que no forma parte del propósito de un
modelo de riesgo tributario.
La multidimensionalidad propuesta responde a una tensión clásica de los sistemas de
desempeño: los resultados financieros son necesarios para sintetizar consecuencias
económicas, pero llegan después de múltiples decisiones sobre clientes, procesos,
capacidades y riesgos. Los datos de van de Ven et al. (2023) muestran una distribución
extensa de KPIs en frontstage, backstage, fórmula de beneficio y contexto, lo que
respalda la conveniencia de observar inductores junto con resultados. La arquitectura
evita afirmar que cada inductor produce mecánicamente un resultado financiero; exige
documentar y validar la relación.
La auditabilidad constituye una implicación relevante de NIIF 18, porque la disciplina
sobre MPMs acerca medidas gerenciales al perímetro de información financiera sujeta a
procesos formales de aseguramiento. El modelo favorece esa transición al mantener
evidencia desde el origen, pero no convierte cada KPI en objeto de auditoría financiera.
La organización puede definir niveles de aseguramiento según materialidad y uso,
manteniendo una frontera clara entre controles de gestión y requerimientos asociados
con la revelación de una MPM (IFRS Foundation, 2024a, 2024b).
La principal fortaleza del diseño radica en separar tres preguntas que suelen
confundirse: si una medida es estratégicamente importante, si está conectada con un
resultado financiero y si jurídicamente cumple la definición de MPM. Una respuesta
622
afirmativa a la primera no determina las otras dos. La secuencia evita clasificación por
intuición y permite que cada decisión quede sustentada en evidencia distinta. Esta
separación mejora la claridad conceptual y hace posible ampliar el portafolio de KPIs
sin expandir indebidamente el universo de MPMs.
La investigación presenta limitaciones derivadas de su carácter documental y
propositivo. No se realizó una implementación en empresas, no se estimaron relaciones
causales entre KPIs y resultados financieros y no se evaluó la efectividad del modelo
sobre calidad de decisiones o costos de reporte. Los porcentajes del IASB proceden de
una muestra internacional de prácticas previas y no constituyen evidencia de aplicación
efectiva de NIIF 18, mientras el catálogo de KPIs resume literatura de modelos de
negocio con contextos heterogéneos.
Otra limitación corresponde a la composición del corpus. Dieciséis antecedentes
solicitados pertenecen al ámbito tributario ecuatoriano y fueron utilizados únicamente
para extraer principios transferibles de trazabilidad, control, datos y gobernanza; por
ello no sustituyen literatura especializada en performance management ni evidencian
directamente la aplicación de MPMs. La validez conceptual del núcleo normativo
descansa en IFRS Foundation y la lógica de KPIs se apoya en revisiones académicas
específicas, manteniendo separadas las funciones de cada grupo de fuentes.
La entrada en vigor de NIIF 18 a partir de 2027 abre una línea de investigación empírica
inmediata. Será posible aplicar el modelo en estudios de caso, comparar organizaciones
con diferentes niveles de madurez de datos, analizar qué KPIs se conectan con MPMs y
medir tiempos de preparación, número de ajustes, incidencias de control o cambios de
definición. Una segunda etapa podría utilizar paneles de expertos para validar
dimensiones y reglas, y posteriormente estimar relaciones sectoriales sin asumir que
existe una estructura causal universal.
623
La futura investigación también puede explorar representaciones digitales del linaje de
medidas. Un identificador persistente, metadatos de cálculo y reglas de versión podrían
integrarse con sistemas ERP, plataformas de inteligencia empresarial y taxonomías de
reporte, reduciendo reconciliaciones manuales. Sin embargo, la automatización debería
mantener el principio establecido en este trabajo: la tecnología ejecuta reglas
documentadas, mientras la responsabilidad por definir una medida, justificar su utilidad
y aprobar un cambio permanece en una estructura de gobernanza humana.
En síntesis, la discusión respalda una integración basada en diferenciación, trazabilidad
y gobierno. La literatura de KPIs justifica observar múltiples dimensiones; NIIF 18
delimita un subconjunto de medidas financieras con obligaciones específicas; los
antecedentes de datos y control muestran la necesidad de evidencia y revisión. La
arquitectura propuesta combina esas contribuciones sin convertir el artículo en un
estudio de una métrica financiera particular ni en un análisis tributario, preservando
como objeto central la medición estratégica empresarial.
624
Conclusiones
Se concluyó que la integración de KPIs y Medidas de Rendimiento Definidas por la
Gerencia bajo NIIF 18 requiere preservar la diferencia entre ambas categorías. Los KPIs
conforman un portafolio amplio de señales financieras y no financieras vinculadas con
objetivos estratégicos, mientras las MPMs constituyen una categoría financiera estrecha
que solo se activa cuando una medida cumple los criterios normativos de naturaleza,
uso público, propósito gerencial y ausencia de especificación directa por las NIIF.
El modelo multidimensional diseñado responde al objetivo general mediante cinco
dimensiones -financiera-económica, operacional-procesos, cliente-mercado,
personas-innovación y riesgo-gobernanza- articuladas con una cadena de cinco capas
que conecta objetivo, KPI, dato, puente financiero y filtro de MPM. Esta estructura
permite observar inductores y resultados de manera simultánea sin transformar
indicadores heterogéneos en una puntuación agregada sin respaldo empírico.
La trazabilidad se identificó como el mecanismo principal de integración. Cada medida
necesita una definición estable, fórmula, fuente, propietario, periodicidad, versión y
propósito; cuando existe relación con un resultado financiero, el vínculo debe quedar
documentado y, si la medida cumple la definición de MPM, debe incorporarse además
un ancla NIIF, una reconciliación reproducible, la evidencia requerida por ajuste y un
historial formal de cambios.
Los resultados también permiten establecer que la gobernanza debe preceder a la
revelación. La identificación tardía de medidas públicas aumenta el riesgo de reconstruir
fórmulas, ajustes y justificaciones al cierre; por ello, el inventario de comunicaciones y
el filtro de elegibilidad deben formar parte del ciclo ordinario de gestión. La disciplina
propuesta no convierte todos los KPIs en objetos de control financiero reforzado, sino
que asigna controles según su uso y naturaleza.
625
La evidencia externa mostró que las medidas alternativas se han comunicado
históricamente en ubicaciones diversas y con niveles desiguales de reconciliación,
mientras la literatura de KPIs confirma una cobertura extensa de componentes del
modelo de negocio. La combinación de ambos hallazgos sustenta la necesidad de una
arquitectura que conecte el desempeño financiero con factores operativos, comerciales,
humanos y de contexto sin reducir la estrategia a un único subtotal.
El aporte principal consiste en desplazar el punto de integración desde la fórmula hacia
el linaje de la medida. El desempeño estratégico se interpreta como una red gobernada
de señales y no como la suma de indicadores; la MPM actúa como una capa financiera
sometida a reglas de revelación cuando corresponde, y los KPIs mantienen su función
de explicar, anticipar o contextualizar el cumplimiento de objetivos. Esta separación
favorece claridad, control y capacidad de revisión.
La aplicación empresarial deberá validarse con información real una vez que existan
ciclos de reporte bajo NIIF 18 y organizaciones dispuestas a documentar su catálogo de
medidas. Las siguientes etapas pueden evaluar la utilidad del modelo mediante estudios
de caso, paneles de expertos y análisis longitudinales, con especial atención a calidad de
datos, tiempos de reconciliación, estabilidad de definiciones y capacidad para relacionar
decisiones estratégicas con resultados sin atribuir causalidad donde la evidencia no la
permita.
626
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